2016年，浙江率先实行了“最多跑一次”改革，先后建设了“浙江政务服务网”“浙里办App”“浙政钉”及实体办事大厅，方便了群众和企业办事，取得了良好的社会效应和群众满意度。

2018年11月，浙江省教育厅发布的《关于推进全省高等学校“最多跑一次”改革的实施意见》中提出按照教师、学生、家长和社会到学校各部门办事“最多跑一次”的目标，全面深化高校放管服改革。

2019年4月，浙江省教育厅发布的《浙江省教育公共服务领域深化“最多跑一次”改革行动方案》中提出建设集约化、一体化的智慧校园管理平台，应用“互联网 + 校务服务”，全面深化高校“放管服”改革，梳理公布校务事项清单，建立师生大数据中心，推动跨部门业务协同。国内学者对高校校务服务治理、校务服务平台的建设也已经有了一些理论和实践的研究。

浙江理工大学在建设校务服务平台之前，校务服务信息化方面已暴露出不少问题，主要表现有：

2018年12月，学校印发《浙江理工大学推进“最多跑一次”改革实施方案》，成立了“最多跑一次”改革工作领导小组和推进办公室。

2021年6月，学校印发《浙江理工大学数字化改革工作方案》，成立了领导机构和工作机构，领导机构由校党委书记和校长担任组长、各职能部门负责人为成员；工作机构由分管副校长领导，成员包括党校办、人事处、机关党委、信息技术中心等。

各部门“一把手”是推进本部门校务服务治理工作的第一责任人，确保人员到位、机制到位、任务到位、责任到位、落实到位、保障到位。

加强顶层设计和整体谋划，结合学校实际，研究确定适合学校的理念、工具、手段、方法，构建了推进办牵头抓总、业务职能部门配合、信息技术部门支撑的工作协同机制。

统筹全校公共信息化项目建设和经费使用，优先建设全校性师生办事平台，有效避免重复建设和浪费，并以此为抓手，推进数据归集和数据标准的实行。

在工作推进过程中，不断完善推进部门、督查部门、业务部门、信息技术部门的分工协作、配合联动的工作机制。

科学厘定各部门（单位）职责权限，梳理发布“责任清单”400多项。梳理编制“服务清单”，确定校务服务事项200多项，按照“在线办是常态、线下办是例外，跑一次是底线、跑多次是例外”的目标，以及“六减”（减事项、减环节、减次数、减材料、减时间、减费用）要求和“办事要件标准化”原则，逐个梳理和研究服务事项的构成要素、办理流程、办理岗位和办理人、表单界面，提出减权放权、联办合办举措，简化办事程序、减少证明材料、缩短办理时间，力求在服务举措上做加法，管理环节上做减法，办事效率上做乘法，精力耗费上做除法。梳理教职工入职报到、离职、退休，学生报到、离校，师生出国（境），教师职称评审、岗位聘任，学生综合测评等“多部门联办一件事”近20项。通过建立清单化、指标化、项目化的管理机制，明确年度具体目标、牵头部门、工作任务和时间节点。

在网办上建设了督办督查、跑改献计、咨询投诉等流程，通过电话、微信、QQ、电子邮箱、调查问卷等方式，多渠道收集师生需求和感受，确保师生需求有回音、有推进、有落实。

各部门每月上报重点任务完成情况，全校每半年公开发布重点任务完成情况，强化动态督查，强化过程性考核，落实闭环。

此外，学校将民生工程项目、跑改任务纳入了部门年度考核监测指标当中，并由校领导、中层干部、各部门教职工代表以及学生代表对部门的服务情况从服务态度、服务效率、服务质量三个方面进行测评。

先后投入7000余万元开展信息化硬件、软件建设。建设信息化基础设施，先后升级改造了校园网络、DNS系统、超融合虚拟化平台、容灾备份、自助打印、WebVPN、网络安全等硬件基础设施。新建和升级了一批信息系统，包括数据中心平台、统一身份认证平台、网上办事大厅、掌上浙理平台、网站群、一卡通等，为校务服务治理提供系统支撑。

校务服务平台是学校提供各类校务服务的信息系统和信息终端的集合，重点建设了统一数据中心、统一身份认证中心、三个办事入口端（即网上办事大厅、掌上浙理、自助服务大厅），全校的校务服务事项入口逐步集中到了这“三端”上。图1为校务服务平台架构。

图1 校务服务平台架构

建设校级全量数据中心平台，成为针对校内多种类型数据的统一共性能力平台，面向全校提供数据从采集、汇聚、存储、清洗到共享、分析的全过程服务能力，在技术和管理上综合形成一套完整的、可持续累积和逐步优化的“全量数据资产体系”。

数据中心已归集近30个信息系统的数据，数据总量达4亿多条；已发布727个数据API接口，向校内近40个业务系统提供了数据调用，累计调用3000多万次。

学校出台了《信息化工作管理办法》《数据管理办法》，制定217个标准数据集、163个标准代码集；对人事、教务、科研等重要业务系统进行数据质量检测和数据治理，提高数据质量。

为了解决师生填表时重复填写固化数据、填报历史难以查看、表格数据无法归集、填报没有线上流程支撑等问题，学校建设了数据填报服务平台，满足多种业务场景的表单填报和信息收集需求，并为探索“最多填一次、最多审一次”实践打下基础。图2为数据中心平台架构。

图 2 数据中心平台架构

网上办事大厅的定位是“一站式”线上办事大厅，包括流程引擎、消息中心、用户岗位中心、表单开发工具等组件。

对于已建业务信息系统中可以办理的事项，将业务信息系统里的事项办理入口集成到网上办事大厅。

没有信息系统支撑的事项，新开发表单和流程需到网上办事大厅办理和审批。目前已上线92条线上可办的流程，累计访问量120余万次，一年的办结量达32000余件。

网上办事大厅实现了“线上办”“集中办”“跑一次”甚至“跑零次”，既减少事项办理的时间和跑趟次数，又减少了校内事项办理中打印、签字、盖章的环节。

“掌上浙理”是手机移动端微应用服务平台，支持独立的掌上浙理App，以及钉钉、企业微信等多端入口，应用一次发布，多端访问，用户可按自己的意愿选择使用。

掌上浙理平台不仅发布了网上办事大厅的手机版，还发布了校园百事通AI在线客服、在线购电、手机点餐等30余个应用，丰富手机端应用生态。

“掌上浙理”平台把“线上办”的事项实现“掌上办”“移动办”“随时随地办”，打破了工作时间和物理空间的限制，既方便用户申请，又方便业务部门审核，提高了办理和审批的效率。

自上线以来，该平台已激活用户35000余个，累计访问100余万次，“掌上办事”应用访问量达30余万次。

学校根据自身物力、财力、人力、空间等因素，放弃建设全校统一的实体办事大厅，而是充分利用行政楼、后勤楼、生活区三块场地，建设了三个无人值守的自助服务大厅。

由校长办公室牵头统筹协调，人事处、教务处、设备处、保卫处等业务部门负责梳理和提出业务需求，信息技术中心负责技术实现和自助设备的管理运维。

在三个自助服务大厅内放置了成绩单证明自助打印机、自助拍照机、校园卡自助机、圈存机等自助服务终端设备共计30余台，可以自助打印的项目累计22项。

自助打印系统通过数据中心获取业务系统中的数据。自助打印机上还对接集成了学校一卡通系统、在线缴费平台，用户可以选择使用校园卡或支付宝支付，图3为掌上浙理App首页和应用大厅页面。

图 3 掌上浙理 App 首页和应用大厅页面

学校通过制度重塑、业务重构、流程重组，实现事项办理入口集中到网上办事大厅；手机端应用入口集中到掌上浙理平台；原来由各部门分散采购和管理的自助终端设备集中到自助服务大厅；一台自助终端设备上又集成了多个部门的业务办理；自助设备及其配套系统由信息化部门统筹采购、管理和运维。

通过数据中心建设实现三端之间、三端与其他业务系统之间的数据共享、互通，实现资源集中、服务集成、业务协同、数据共享，整体的建设成本、管理成本相比过去有所减少。

过去新入职老师到行政楼人事处递交入职所需原件材料后，需要再到后勤楼卡务大厅人工窗口办理校园卡，这两个服务事项原本是属于两个部门的，而现在新入职老师在交完原件材料后，直接到行政楼自助服务大厅的校园卡自助机上刷身份证领校园卡即可。同时，新入职老师还能在校园卡自助机上完成充值圈存，这一改革深受新入职老师的好评。

校务服务平台改变了传统的办事方式和工作习惯，“分散办”变为“集中办”，“线下办”“纸质办”变为“线上办”“掌上办”，“校内办”变为“异地办”“移动办”，“工作时间办”变为“随时办”，“见面办”变成“远程办”，“找人办”变为“自助办”，“跑部门”变为“跑大厅”，“跑多次”变为“跑一次”或“跑零次”。

形成了“数据一中心、登录一账号、办事一张网”的信息化格局和“线上为主、线下为辅”的校务服务模式，“数据多跑路，师生少跑腿”的理念也得到广泛认可。

办事流程更优化、办事效率更高、办事方式更多元、办事体验更便捷，比如过去教师向信息技术中心申请使用虚拟机需要填表打印，找所在学院领导签字，找学院办公室盖章，再交到信息技术中心，申请人有时候需要跑好几趟才能签好字、盖好章；而现在只需要在线提交表单，审批人在线审批，不仅节省了办事时间，还节约了纸张消耗，尤其在疫情防控期间还降低了人员聚集和接触。

“多部门联办一件事”实现了“线上办”“掌上办”“跑一次”，部分业务甚至实现了“跑零次”、“少填表”或“不填表”。大大减少了办事环节、跑趟次数、办事时间等。

以校友档案利用为例，校友在校友服务系统上提出利用申请，自动推送到网上办事大厅走校内流程；档案馆工作人员收到之后，线下办理、快递送达，实现了“线上办”“零材料”“零次跑”，节约了校友时间和金钱成本，切实提升了师生办事的体验感、获得感和幸福感。

同时，还主动创新服务模式，扩大代办制度、容缺受理、快递直达、在线缴费的事项应用范围，进一步减少师生、校友、考生、求职者的办事时间、跑趟次数。

校务服务平台的建设和使用逐渐改变了机关部门、广大师生的办事、办公习惯，逐步破除与学校事业改革发展不相适应的条块分隔、信息壁垒、制度约束等体制机制障碍，提升了机关职能部门的服务能力和服务效能，提升机关部门之间的协同能力，打通了多部门业务协同的断点，形成部门之间业务和数据相互支持的态势，促进跨部门、跨层级、跨领域、跨场景、跨系统的业务协同，以及学校、学院与师生之间的高效协调。推动实现学校的精细管理和科学决策，有效提升对两级管理体制改革、数字化改革等整体智治改革实施的支撑能力。