互联网时代，商业银行纷纷主动向互联网抛出橄榄枝，没有银行愿意错过互联网金融这趟未来列车。然而业务创新首先要求组织能够提供创新的保障与激励，目前大多数的银行绩效考核与激励体系更多是基于层级的考核，对互联网金融业务条线缺乏完整的考核评价与激励体系，故而难以吸引高端互联网人才，也难以支撑整个互联网金融业务条线的组织与可持续发展。

本文基于多家商业银行互联网金融考核实践，对商业银行如何搭建互联网金融绩效考核体系进行了思考，以期为国内商业银行的互联网金融转型与发展贡献绵薄之力。 

一、建立基于产品价值链的绩效考核机制

所谓产品价值链是指由价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个产品管理链条。产品价值链的核心是让银行的各项活动和资源配置紧紧围绕“价值创造”来进行，并通过绩效资源有效进行价值分配，达到价值链上各个环节快速有效地运行，冲破束缚，创造价值。建立基于产品价值链的绩效考核机制，需要重点关注两个模块。

首先是构建基于贡献度的各业务单元的产品价值评价体系。金融产品价值增值环节主要体现在产品研设价值、销售价值以及产品后续服务上。价值评价强调要建立一套完整的成本核算规则，并且需要科学衡量价值链上每个业务单元的贡献度。以产品为主线的价值链是依托产品研发和销售实现利润创造的链条，产品价值链上价值节点的位置决定了各主体的职责定位和考核导向。关于贡献度的核算主要包含产品贡献度与业务单元贡献度。产品贡献度，即每一款产品对全行多个维度任务指标（如利润、获客、市场份额等）的一级贡献度。业务单元贡献度的核算，需要先看产品端、销售端、功能端这些二级维度对一级维度的支撑情况，再看产品端、销售端、功能端中不同的业务单元对每一款产品每一个维度的三级贡献度占比，结合一二三级贡献度确定每一个维度的影响因子并进行汇总，完成产品价值链的贡献度核算。

构建好基于贡献度的各业务单元的产品价值评价体系后，就可以开始实施对产品价值的考核工作。价值评价的核心和关键在于核算产品价值链上各业务单元的贡献度大小，核算出产品价值链上各业务单元的贡献度后，绩效资源应根据贡献度大小进行匹配，对贡献度大的业务单元进行资源倾斜。引入价值链的考核方法，将产品计价与产品价值创造过程中的各个节点的贡献度挂钩，使产品创利在各个节点之间形成分润机制。每一项产品的诞生，都是从产品立项、开发、上线、销售到逐步退出市场，在每一个环节中，都有团队的参与，有的环节是利润端、有的环节是成本端，在产品形成的每一个节点，都存在相应的价值活动，团队人员薪酬根据个人贡献度进行分配，突出个人贡献度价值。考核人员可能涉及产品团队的项目经理、产品人员、专职人员，产品分类上有支付类、渠道类、客户类等，然后根据产品涉及的产品端（产品部门、敏捷小组等）、销售端（分行、客户经理等）、功能端（质检岗、面签岗等），进行产品价值分级定类。

二、加强互联网金融运营能力的考核

在现阶段，互联网金融产品对于大多数银行来说，更多是被赋予销售渠道的职能，并没有实现互联网运营能力对于银行经营的深远影响力。互联网金融应有的职能是打造一个金融生态圈，打造一个与现有客户/潜在客户/投资人等用户的交流平台，将金融的思维融入用户的生活，与他们增加互动，扩大银行的影响力。在互动的过程中，可以积累大量的数据，来分析客户行为，在长远来看，这绝对是一种隐形的财富，将会在未来对银行造成深远的影响。

目前大多数银行对互联网金融的考核更多是对销售渠道或者是相关部门的产品销售量等结果指标进行考核，缺乏对互联网金融运营能力的考核，无法全面客观评价互联网金融业务的经营成果和竞争力。

加强银行互联网金融运营能力，需要综合提升银行互联网金融产品研发能力、服务能力，信息技术支撑能力、人才团队等方面。因此，绩效评价体系可以着力加强考核互联网金融产品类别丰富性、产品数量、客服在线时长、服务反应速度满意度、平台用户登录方式、客户体验的满意度、金融知识普及、互联网平台流量、互金人才优势等运营能力指标。

三、及时调整考核对象与考核指标

互联网金融具有虚拟性，不需要拘泥于时间地点的限制，银行与用户直接沟通，通过信息平台就可以办理业务，从线下到线上，业务流程发生较大变化。业务流程的改变要求绩效考核的对象与指标必须及时调整。在传统个人贷款业务流程中，某银行的客户经理负责贷款全流程的管理，对该客户经理的考核指标包括管户、收息、不良扣罚等，而在线上贷款产品流程下，该客户经理只负责贷后逾期后介入催收工作，贷款产生不良，客户经理不用扣罚考核。

如某银行线下贷款产品与线上贷款产品的考核对比如下表：

四、用好OKR，激发员工积极性

互联网金融更加强调创新和效率，很多银行打破传统的层级架构，单独组建跨部门跨团队的敏捷组织与团队，对互联网金融产品进行全产品生命周期的管理。创新型工作的难度和进度难以把握，如果采用传统KPI考核机制，难以激发员工敢想敢干的积极性。这就需要一种有效的业绩管理方式，能够让企业的组织目标和执行团队的业绩目标达成一致，并能充分适应互联网金融业务中的创新和协作需要。

目标和关键成果法（OKR），是一套明确和跟踪目标及其完成情况的绩效工具。它由目标（Objectives）和关键结果（Key Results）两部分构成。它既是一种工作方法，也是一种简单但有效的以价值为导向的绩效评价方法。OKR精髓在于通过确定有挑战性的目标，明确一个时间周期内要做什么，通过确定关键结果，明确实现目标需要努力的路径和评价标准。它的制定过程是需要自下而上向组织目标对齐的，同时需要个人、团队、部门共同协商，因此更有助于调动团队全员的主动性，将组织、团队、个人目标一致化，大家朝着一个目标前进。执行过程是可以动态调整的，及时响应外界环境变化，并且执行过程更加重视沟通和协作，意在于多变、复杂、模糊的市场竞争环境下发现并赢得机会。

在OKR 实施过程中，团队负责人与员工对绩效目标的沟通反馈更加透明。员工能享受成长的乐趣，体会到个人能力的提高，尤其对于“创造性思维”的员工，他们更渴望成长，更期待领导对他们的认可，而不仅仅在于金钱上的激励，使激励更加有效。对于创新型工作，难度和进度难以把握，OKR富有弹性的评价机制，更能激发员工敢想敢干的积极性，在互联网金融工作中，勇于承担，奋勇争先。 

银行在使用OKR考核也需要注意满足三个条件，首先是对员工的综合能力要求较高，需要有一定的自我驱动力，有分解问题、解决问题的能力；其次是不能简单套用，要结合银行实际情况形成具备本行特色的OKR 绩效管理法；最后，OKR考核的实施需要匹配相应的人才晋升和培养计划，才能更好地发挥作用。

综上所述，银行互联网金融战略的落地需要一套与之匹配的考核激励机制作支撑，传统银行的组织架构、运营保障机制、考核内容、考核工具如果不做调整，则难以保障互联网金融业务的可持续创新发展。知易行难，银行转型之路道阻且长，在业务转型的同时，练好内功、建立精细化管理机制，是保障银行高质量发展绕不过去的一项重要修炼。

*文章来源：中华合作时报农村金融

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