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疫情反复之下,企业经营管理的三项核心检视

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2022/05/09 05:29发布
吴思
西北工业大学
学生
这篇文章来看下经营、管理——疫情反复之下,企业经营管理的三项核心检视

2022年伊始,新一轮疫情的反复,给了以上海为首的江浙沪一记重拳。疫情也许不再是短期变化,疫情之下的一些应急性措施也应该被常规化甚至标准化,疫情带给企业的机会之一,不正是倒逼企业内部经营管理的阵痛式提升吗?!

在经营管理的PDCA中,需要共识的是,今年的计划管理的精度必得放宽,而要保证结果,重点不在于P, 而在于C和A。尤其,在外部不可控性或者说变化性增强的情况下,内部经营管理的PDCA中,C的作用将至关重要,是承接原计划P与应对变化进行调整策略A的所有信息、依据、判断的来源。
因此一季度末二季度始,常规的经营检视,在这轮疫情影响下,更显重要。而企业经营管理各项检视中以下三项为首。

第一, 年度经营目标及计划的检视。

第二, 商品结构和产能供应的检视。

第三, 库存消化与现金回流的检视。

全年经营计划的检视
面对2022年3-4月的疫情反复,很多企业的线下渠道经营都受到了或大或小的影响,调整年度或季度经营计划也属于正常措施。但调整与调整间,最大的不同在于如何调整?不能简单粗暴的将上半年缺失的业绩转嫁给下半年,也不是这个店铺的转移给那家店铺,或者没人认领直接抹去,原计划的增长15%,瞬间变成了维持同期、甚至下滑5% ……这都不科学不严谨。 经营目标与计划调整的关键,是要做到结构化的分析和最小单元化的经营目标分解。更为重要的是,今年的计划一定放宽精准度,更重要的是检视的频次与调整的速度。
企业在进行年度经营计划检视时,应做到以下几项:
1、将2022年1-2月, 3-4月, 5-6月,分为三个阶段进行业绩情况的达成检视和预期, 整体上建议对5-6月的销售预期不要乐观,尤其是江浙沪地区。
2、原则上不建议调低全年目标,可以将目标分级,通过财务测算,保底目标是红色警戒线,必须达成, 增长目标,可以相对灵活,增长幅度可月度性的调整,特别是全国性品牌,总有业绩增长的空间可以挖掘。进行月度、季度、区域、城市、单店间的业绩目标调整,找到业绩增长机会,配以公司的支持政策和货品调配,总会有黑马和新星的出现。
3、将全国的区域市场、到单店业绩, 进行至少三个类型的结构化分析,并制定对应的调整措施,例如:

表一、渠道业绩与疫情情况调整分析表

图片

以上分类及对应措施,同时要考虑各分类的市场和店铺的业绩占比,并随时关注疫情的进展。
4、将全军作战改变为最小单元作战,因为外部环境不可控性太大,必须发挥一线作战部队的灵活性和能动性,尤其是全国型品牌,区域市场差异较大,不宜做过多的全国性措施,应以制定单店目标并匹配激励措施为重。对单店目标的分解和细化,并不是将单店目标分解到人天即可,更重要的是分解单店业绩的构成,到来源到顾客。再对业绩构成进行合理的分解后,再针对分解目标制定销售执行计划和货品需求。

商品结构和产能供应的检视
1、对现有春季新货依据延续性、搭配性、厚薄度的情况进行分级分类,例如:春转秋、春夏搭配、春季必须消化三类, 聚焦必须消化产品,制定销售渠道、销售主题、销售方式和销售目标计划,建议分解到周。
2、春季疫情的反复,会对生产下单和产品供应造成行业性的压力,4月的江浙沪封控对供应链的原材料运输产生严重影响, 因此必须对供应链的产能规划,对上游面料、外协加工厂的生产和交付能力进行检视和预判,秋冬季产品的交付及时性将成为品牌的先发优势,因此对核心供应商要做好共渡难关的协作和紧密的排单跟进。
3、根据业绩调整,进行单店货品需求属性的分析和货品资源的调拨,保障货品的入仓和退仓,尤其是4-5月面临的春退夏上,尽量降低门店货品陈列及销售影响,同时,加大店铺穿搭演练,将单店现有货品与新品、调拨货品进行穿搭,加大连带销售概率。

库存消化与现金回流的检视
首先,在经营计划中,要设定库存消化和现金回流的最低保障目标和期望目标,不能简单的按货品年份和季节一刀切,造成货品资产流失和经营利润损失,目标设定不合理,执行计划的制定就难实现。
其次,不同的品牌定位,商品销售的生命周期不尽相同。例如高单价高定位的商品,通常当季售罄率只有60%左右,切莫将过季的产品都划为库存贱卖,而应该差异化品类和产品进行商品销售周期的延续。通常可以按照核心品类、辅助品类、主销款、延续款、主力价格、形象价格带等维度,将可延续销售周期的产品剥离出来。
第三,初步可以将商品按新品、老品和以新带旧品进行划分,老品主要为当季的滞销品,平销品中的断色断码款。当然,对平销品和滞销品也要做一轮分析筛选,由于上货时间、销售周期、搭配方式以及像疫情等原因造成的当季平滞销品,要进行评估后再归类,不要盲目根据销售结果判定。同时,老品依据年份和季节不同,还可以进行二次分类分级,对应不同的折扣力度和渠道及销售活动。
第四、传统线下为主的品牌,可以先对线下渠道结构进行销售商品属性结构的分类,通常按业绩高中低与客群属性(VIP型或流量型)进行分类, 将对应的商品投入到匹配的渠道中进行销售。要注意的是考虑新老货品的品类和款式的差异性,尽量避免新老雷同款同店,造成销售损失。老品作为补充销售的类型店铺,可建议以品类杆配货,以新带旧作为补充销售的类型店铺,可建议以主题系列搭配杆配货。
第五、 制定线上渠道的库存消化计划,进行平台 + 私域 + 直播间 + 买断出清的组合方式。如唯品会,更适合码数和颜色齐全的款式,折扣区间相对较大,单品销售的量较大;到了私域和直播间,就比较适合断色断码的孤品秒杀和以新带旧的穿搭销售的库存。
第六、现金流的重要性在非常时期的突显,年度财务预算的复盘和经营利润目标的调整也更显必要。一、二季度现金流入与支出的对比分析;变动费用和固定费用的项目和支出的调整;供应链的信用与支付的长短期平衡支付方案;员工付薪能力的评估与薪资合理调整下的支出计划;日常非必要开销的削减;杆杠借贷的合理使用;国家应急出台的税务措施的应用等等, 都是开源节流、量入为出的优化现金流措施。
*文章来源:北大纵横
*侵权必删
吴思
西北工业大学
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