疫情反复之下，企业经营管理的三项核心检视-学说文章

疫情反复之下，企业经营管理的三项核心检视

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2022/05/09 13:29发布

吴思

西北工业大学

学生

这篇文章来看下经营、管理——疫情反复之下，企业经营管理的三项核心检视

2022年伊始，新一轮疫情的反复，给了以上海为首的江浙沪一记重拳。疫情也许不再是短期变化，疫情之下的一些应急性措施也应该被常规化甚至标准化，疫情带给企业的机会之一，不正是倒逼企业内部经营管理的阵痛式提升吗？！

在经营管理的PDCA中，需要共识的是，今年的计划管理的精度必得放宽，而要保证结果，重点不在于P，而在于C和A。尤其，在外部不可控性或者说变化性增强的情况下，内部经营管理的PDCA中，C的作用将至关重要，是承接原计划P与应对变化进行调整策略A的所有信息、依据、判断的来源。

因此一季度末二季度始，常规的经营检视，在这轮疫情影响下，更显重要。而企业经营管理各项检视中以下三项为首。

第一，年度经营目标及计划的检视。

第二，商品结构和产能供应的检视。

第三，库存消化与现金回流的检视。

一

全年经营计划的检视

面对2022年3-4月的疫情反复，很多企业的线下渠道经营都受到了或大或小的影响，调整年度或季度经营计划也属于正常措施。但调整与调整间，最大的不同在于如何调整？不能简单粗暴的将上半年缺失的业绩转嫁给下半年，也不是这个店铺的转移给那家店铺，或者没人认领直接抹去，原计划的增长15%，瞬间变成了维持同期、甚至下滑5% ……这都不科学不严谨。经营目标与计划调整的关键，是要做到结构化的分析和最小单元化的经营目标分解。更为重要的是，今年的计划一定放宽精准度，更重要的是检视的频次与调整的速度。

企业在进行年度经营计划检视时，应做到以下几项：

1、将2022年1-2月， 3-4月， 5-6月，分为三个阶段进行业绩情况的达成检视和预期， 整体上建议对5-6月的销售预期不要乐观，尤其是江浙沪地区。

2、原则上不建议调低全年目标，可以将目标分级，通过财务测算，保底目标是红色警戒线，必须达成，增长目标，可以相对灵活，增长幅度可月度性的调整，特别是全国性品牌，总有业绩增长的空间可以挖掘。进行月度、季度、区域、城市、单店间的业绩目标调整，找到业绩增长机会，配以公司的支持政策和货品调配，总会有黑马和新星的出现。

3、将全国的区域市场、到单店业绩，进行至少三个类型的结构化分析，并制定对应的调整措施，例如：

表一、渠道业绩与疫情情况调整分析表

以上分类及对应措施，同时要考虑各分类的市场和店铺的业绩占比，并随时关注疫情的进展。

4、将全军作战改变为最小单元作战，因为外部环境不可控性太大，必须发挥一线作战部队的灵活性和能动性，尤其是全国型品牌，区域市场差异较大，不宜做过多的全国性措施，应以制定单店目标并匹配激励措施为重。对单店目标的分解和细化，并不是将单店目标分解到人天即可，更重要的是分解单店业绩的构成，到来源到顾客。再对业绩构成进行合理的分解后，再针对分解目标制定销售执行计划和货品需求。

二

商品结构和产能供应的检视

1、对现有春季新货依据延续性、搭配性、厚薄度的情况进行分级分类，例如：春转秋、春夏搭配、春季必须消化三类，聚焦必须消化产品，制定销售渠道、销售主题、销售方式和销售目标计划，建议分解到周。

2、春季疫情的反复，会对生产下单和产品供应造成行业性的压力，4月的江浙沪封控对供应链的原材料运输产生严重影响，因此必须对供应链的产能规划，对上游面料、外协加工厂的生产和交付能力进行检视和预判，秋冬季产品的交付及时性将成为品牌的先发优势，因此对核心供应商要做好共渡难关的协作和紧密的排单跟进。

3、根据业绩调整，进行单店货品需求属性的分析和货品资源的调拨，保障货品的入仓和退仓，尤其是4-5月面临的春退夏上，尽量降低门店货品陈列及销售影响，同时，加大店铺穿搭演练，将单店现有货品与新品、调拨货品进行穿搭，加大连带销售概率。

三

库存消化与现金回流的检视

首先，在经营计划中，要设定库存消化和现金回流的最低保障目标和期望目标，不能简单的按货品年份和季节一刀切，造成货品资产流失和经营利润损失，目标设定不合理，执行计划的制定就难实现。

其次，不同的品牌定位，商品销售的生命周期不尽相同。例如高单价高定位的商品，通常当季售罄率只有60%左右，切莫将过季的产品都划为库存贱卖，而应该差异化品类和产品进行商品销售周期的延续。通常可以按照核心品类、辅助品类、主销款、延续款、主力价格、形象价格带等维度，将可延续销售周期的产品剥离出来。

第三，初步可以将商品按新品、老品和以新带旧品进行划分，老品主要为当季的滞销品，平销品中的断色断码款。当然，对平销品和滞销品也要做一轮分析筛选，由于上货时间、销售周期、搭配方式以及像疫情等原因造成的当季平滞销品，要进行评估后再归类，不要盲目根据销售结果判定。同时，老品依据年份和季节不同，还可以进行二次分类分级，对应不同的折扣力度和渠道及销售活动。

第四、传统线下为主的品牌，可以先对线下渠道结构进行销售商品属性结构的分类，通常按业绩高中低与客群属性（VIP型或流量型）进行分类，将对应的商品投入到匹配的渠道中进行销售。要注意的是考虑新老货品的品类和款式的差异性，尽量避免新老雷同款同店，造成销售损失。老品作为补充销售的类型店铺，可建议以品类杆配货，以新带旧作为补充销售的类型店铺，可建议以主题系列搭配杆配货。

第五、制定线上渠道的库存消化计划，进行平台 + 私域 + 直播间 + 买断出清的组合方式。如唯品会，更适合码数和颜色齐全的款式，折扣区间相对较大，单品销售的量较大；到了私域和直播间，就比较适合断色断码的孤品秒杀和以新带旧的穿搭销售的库存。

第六、现金流的重要性在非常时期的突显，年度财务预算的复盘和经营利润目标的调整也更显必要。一、二季度现金流入与支出的对比分析；变动费用和固定费用的项目和支出的调整；供应链的信用与支付的长短期平衡支付方案；员工付薪能力的评估与薪资合理调整下的支出计划；日常非必要开销的削减；杆杠借贷的合理使用；国家应急出台的税务措施的应用等等，都是开源节流、量入为出的优化现金流措施。

*文章来源：北大纵横

*侵权必删

吴思

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