何为互联网思维？
互联网思维是什么？相信每个人都有自己的看法，比如免费、电商、粉丝、网红、屌丝、流量……，这些都是互联网思维的一些要素，但是还不是互联网思维的核心，互联网思维的核心在于以用户为中心的“用户及用户体验思维”。注意，这里说的是用户，不是大家常说的客户，或消费者。
客户/消费者思维是企业围绕买单的人提供产品、进行服务的经营管理思维。消费者
用户则是一个广泛的概念，不仅包含客户、消费者，还可能包含供应者及产品的其他相关利益者，如集成商、广告商等，但用户的重点集中在产品、服务的使用者、受益者。
很多人还把“互联网+”理解为做电商，把电商理解为自己开个网站在上面卖东西，于是很多人把“互联网+”理解为开个网站在网上卖东西。如果“互联网+”仅仅如此，那谁都可以做一个阿里巴巴了，谁都可以是亿万富翁，这不是“互联网+”或“互联网”。“互联网+”在于用互联网的思维经营企业，围绕用户需求，提供超越用户想象而需要的产品和服务。如以互联网为核心的公司淘宝、京东提供的是零售商品，而google、360、猎聘、高德提供的是互联网服务。以“互联网+”为核心的苹果公司提供的是互联网手机产品、远景能源公司提供的是互联网风机产品。
互联网思维的运用——
企业经营互联网思维
企业经营互联网思维的运用主要体现在“商业模式构建、市场营销体系构建、产品开发”等方面。
互联网的营销模式不是传统简单的卖一个产品收一个产品的钱，而经常是羊毛出在猪身上；甚至出现羊毛出在猪身上，狗来买单。比如说Google，Baidu，为人们提供了方便的搜索引擎服务，但搜索引擎服务却是免费，Google主要通过在搜索引擎的入口带来的流量来为需要做营销广告的公司服务，获取广告的收入，Baidu则是为需要广告推广的公司通过关键词集合竞价的方式来获取盈利。
传统的营销是做好“4P”：产品、价格、渠道、促销，或“4C”：客户、成本、便利、沟通，这些都是从教科书上能学到的理论。主要都是围绕企业生产的产品和企业直接服务的客户做文章，是比较直接的线性关系——我生产出一个产品，然后你到市场来买，或你需要什么样的产品，我根据你的“要求”生产出产品，是被动的服务。如果我要把我的产品宣传出去让客户来购买，传统的做法就是我直接到电视、广播电台或专业期刊等平面媒体上打广告，这是比较简单粗暴的方式。
互联网的营销是：用户、免费/低价、体验、参与。用户包括使用者、消费者，主要体现在产品使用的终端环节上。互联网时代不是不关心客户，而是通过关注用户、服务用户来关心客户。
传统的产品开发是：我有一个很好的技术、生产设施等资源，那我就用我的技术研发出一个产品，然后生产出来进行销售。
互联网时代的产品开发是：通过与终端用户的直接互动，或与长期接触用户、理解用户的专家或市场人士互动，同时再经过与用户的反复互动，之后在公司做产品的集成开发（IPD），多部门协同开发一个产品，然后才推出产品由用户来免费试用，提出改善意见。在这方面，小米做了比较好的示范。简单来说，就是让用户积极参与到产品的设计、研发中来，或者说C2B2C、C2C，通过用户、市场专家等多方的参与共同开发一个产品，然后共同销售一个产品。
概括来说，互联网时代，大家都是产品开发者、大家都是创客、大家都是产品使用者、大家都是企业经营者、大家都是参与者、大家都是见证者，用户也是公司的一员，大家是平等互助的关系，大家互为粉丝，为共同的价值、信仰和追求贡献力量。
互联网思维的运用——
企业管理互联网思维
企业管理互联网思维的运用主要体现在“组织体系构建、人力资源体系构建、授权分权体系构建”等方面。
互联网时代，很多人说不需要组织架构，不需要部门设置，不需要管理者，其实这是对互联网思维的一种误读，迄今为止，还尚未出现一家无组织架构和管理者的公司。互联网时代，不是不需要组织架构，而是更强调围绕用户的组织协同，因为企业内部也存在客户需求传递的工作关系。
传统的组织架构是：垂直管理，直线职能制等，部门的组成基本固定不变，因此层级多，决策链条长，效率普遍较低。
互联网时代的组织架构是：扁平化，矩阵式，项目制，协同管理，虽也有层级，但层级大为减少，加上采用信息系统办公，减少很多审批时间，效率普遍较高。同时，在互联网时代，会出现不少临时组织，来自不同部门、不同中心、不同公司、不同事业群等的成员共同组成一个项目组，共同完成一件事情或项目，项目组员由项目经理进行考核，当项目完成之后，项目组员又回到原有的组织，同时，也会出现一个成员同时分属不同项目组的状况。因此，互联网时代的组织既是相对变化的，同时也是相对稳定的，这样既实现了组织的灵活，又保证了组织的相对稳定，能够保证经营和管理的连续性。
组织架构设置方面，在国际跨国企业上主要存在两种典型模式。一是以美国IBM为代表的矩阵式管理模式，另一个则是以日本京瓷为代表的阿米巴管理模式。以IBM为代表的矩阵模式强调紧密协同、集团作战的方式，以京瓷为代表的阿米巴模式强调化整为零、联盟作战的方式。两种模式各有利弊，但实际的情况仍以IBM为代表的矩阵模式为主流。
传统的人力资源管理强调“招聘、培训、薪酬、绩效”四个方面，是比较独立、与业务部门是相互隔离的关系，更多强调的是被动考核，更多强调的是员工为公司服务。
互联网时代的人力资源管理更多强调“以人为本”，发挥每个员工的潜能，各个模块紧密协同，深入业务，为业务提供支撑，更多强调的是主动激励，同时不断培养员工，提高员工的素质，实现公司、员工共同成长、双赢发展。
互联网时代，在人力资源管理方面，有两个非常重要的方面需要把握：营造人性化、宽松的工作环境，实施牵引为主、及时到位的员工激励制度。营造人性化、宽松的工作环境，就是要提倡重视员工的共同需求和一些个性诉求，如员工的学习成长需求方面，公司就需主动为员工提供多样化的培训，包括通用的培训和个性的培训，不断挖掘员工的潜能。实施牵引为主、及时到位的员工激励制度，就是要重视对员工工作业绩的奖励（而不是惩罚、绩效考核），只要有了相应的激励制度，不需要他人监督，员工都会积极主动、高质高效完成工作。人都有惰性，但也都有积极向上的动性，只要公司营造的环境好，都愿意被激励，而不是被考核。
传统的企业管理是强调上下级的管理与被管理关系，而互联网时代更强调相互平等的合作共事关系。
传统的企业管理，强调以老板为中心，围着老板转，因此很多权力、资源都集中在老板或管理者身上，强调英雄式的老板，而一个人的时间是有限的、精力是有限的，一个人的力量是有限的。而互联网时代，则是强调以用户为中心、众人拾柴火焰高，因此需要把权力下放到接触用户的市场前端，公司整体围着用户转，同时造就围绕用户的大批企业英雄。
因此，企业需要建立基于互联网思维的授权、分权体系，建立集体决策的决策管理制度。
通过建立人性化的工作环境，赋予相应的职权，让其主动承担相应的责任，发挥大家的主观能动性，企业自然就能形成有机的统一体。
总结
互联网时代改变了很多人的观念和认识，但互联网也不是万能的，用任正非的话说：互联网没有改变事物的本质，房子首先是房子、汽车首先是汽车、豆腐也首先是豆腐。最后，用杨元庆的话结束本文：“互联网只是我们企业经营管理和人们生活的利器，而非神器，它不能代替产品的创新，不能代替技术的研发，不能代替企业的生产……。企业的关键内核仍然是做出极致的产品、服务好忠诚的用户”。
