企业自发的演变趋势是趋向衰落，而不是趋向繁荣。

冰冻三尺绝非一日之寒，早在企业还处于繁荣时期，就埋下了危机的种子。老子曰：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲取之，必固与之；是谓微明。”微明就是征兆。扩张是收缩的征兆，强大是衰落的征兆，兴旺是废弃的征兆，给予是获取的征兆。我们下面尝试梳理一下导致危机的因素和征兆。

1.增长率低于行业平均水平

增长是企业拥有活力和竞争力的主要特征，也是预示企业是否出现衰退的主要征兆。如果在主要市场上企业的增长速度落后于主要竞争对手的增速，那说明企业的市场地位和竞争力在下降；如果企业的增长速度甚至落后于行业的平均增长速度，那可以认为企业已经病入膏肓了。

《华为公司基本法》关于成长速度专列了一条，明确规定：“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”

2.企业通过削减创新投入维持利润率

管理层过于关注短期业绩，甚至用削减R&D投资的方式粉饰利润率。如惠普在卡莉·菲奥莉娜担任首席执行官期间花了大约190亿美元收购康柏，以扩展终端商品化产品市场地位的规模和范围来加快惠普向个人电脑及服务器行业的转型。

由于个人电脑和服务器产品的低毛利率拉低了惠普的整体利润率和投资回报率，菲奥莉娜大幅削减了研发支出，使之下降到收入的5.36%，进一步加剧了从普拉特担任首席执行官时期已经开始的改变长期投资与短期业绩之间优先次序的进程。研发投资的削减使惠普创业成功的文化和价值观被稀释，逐渐失去了创业和原创性的创新精神。

3.回不去的低端市场

企业由于追逐中高端客户的高利润率市场，其能力结构和成本结构发生了根本性的改变，导致低端产品变得越来越无利可图，而不得不选择放弃。这恰恰是BCG矩阵的业务组合战略所主张的：企业应当剥离低成长性、低利润率的“瘦狗”业务，集中资源投入高成长性、高毛利的“吉星”业务，从而提高企业的整体价值。但放弃低端业务就为新创企业腾出了市场空间，使之进入低端市场并站稳脚跟，然后逐步蚕食在位企业的中高端市场，最终可能颠覆在位企业。所以，放弃低端市场可能是在位企业衰落的征兆。

4.优秀人才的流失

企业靠增长势头、领先优势、基础性创新投入，以及富有激励性的报酬结构吸引优秀人才，留住优秀人才。而一旦发生优秀人才大量流失，则一定是上述优势开始减退的征兆。

5.通过大规模并购，而不是创新提升核心竞争力实现增长

企业热衷于通过大规模并购这条捷径实现规模扩张和大举进入新领域，现行的会计制度也为此大开方便之门，如鼓励杠杆收购，这样可通过抵押被并购企业的资产借贷获得并购资金，借贷的利息可以减少纳税，从而降低并购成本；又如将并购溢价计入商誉，不影响当期利润，商誉的逐年摊销还可避税，等等。

然而，许多大规模并购往往徒有规模的轰动效应，实际上弊大于利，并购后的整合往往成为并购企业的沉重包袱。阿尔卡特公司并购朗讯公司就是一个典型的例子，花费六年时间都未能扭亏为盈，终落得被诺基亚公司收购的结局。像这种大规模并购导致公司亏损的所谓“战略举措”，实际上为并购企业植入了衰落的因素。

6.企业规模的边际效益下降，内部交易成本上升

按照交易成本理论，既然市场这么完美，那么为什么会存在企业？当然反过来，问题也是一样。如果企业比市场更有优势，那么为什么不是将所有的生产集中于一个大的企业中？为了解答这一问题，科斯引入了交易成本的概念。在他看来，企业和市场是组织的两种形式。企业选择市场还是企业的组织形式取决于对交易成本的权衡。

显然，企业能够成长到什么规模，取决于企业管理协调的效率，企业管理协调的效率决定了企业的交易成本。如果企业的交易成本超过了市场交易成本，企业就会解体，企业的生产要素就会恢复到市场交易状态。所有导致企业交易成本上升的因素，如“部门墙”越来越厚、最终成果责任不落实、激励不到位、官僚主义、腐败等，最终都会危及企业的生存。

危机的征兆通常是过去合理的制度、惯例和实践开始走向反面。发现危机的征兆，观察趋势比了解现状更重要。财务报表反映的是企业已经成为过去的现状，现状并不说明问题，变化和趋势才能揭示问题的实质。

危机的征兆通常是过去合理的制度、惯例和实践开始走向反面。发现危机的征兆，观察趋势比了解现状更重要。财务报表反映的是企业已经成为过去的现状，现状并不说明问题，变化和趋势才能揭示问题的实质。

企业为什么会衰落？因为企业自发的演变趋势是趋向衰落，而不是趋向繁荣。我们之前引述过经济学家弗兰克·奈特的说法——滚滚红尘的每一种运动，都是也可以被视为趋向平衡的发展。水流趋向于同水平面，气流趋向于同气压，电流趋向于同电压，辐射趋向于同温度。每一种变化是对导致该项变化的力量的平衡，该项变化趋向于带来这样的条件，在此条件下该变化不再发生。

水流不止，风吹不息，这一切仅仅是因为阳光的普照。太阳产生的热能不断地制造着不平衡，而水与风的持续运动不断追求平衡。企业趋向衰落的趋势，就是一种自发地趋向平衡的趋势，就是一种销蚀管理带来的变化的趋势。

那么企业有哪些自发的演变趋势呢？我们不妨试举几例。

1.自发趋势之一：偏离以客户为中心的自发趋势

以客户为中心对企业来说似乎是不言自明的道理，然而企业却不可能自发地趋向以客户为中心，企业的自发演变趋势是偏离以客户为中心，为什么？

企业目的：如果说企业的目的是追求利润最大化和股东价值最大化，那么企业的发展就会以股东为中心而不会以客户为中心。满足客户需求是手段不是目的，当手段与目的冲突时，比如客户需求的变化促使企业必须加大创新投入，与此同时，资本市场要求更高的投资回报，企业这时会牺牲客户的利益而确保股东的利益。

企业规模：随着企业规模的扩大，内部分工不断细化，内部岗位与部门距离客户越来越远，感受不到市场竞争的压力和满足客户需求的迫切性，对客户的抱怨无动于衷。

故步自封：企业的成功会滋生骄傲自满的心态，不再虚心地听取客户意见，甚至对客户颐指气使。

流程异化：流程是为了使重复发生的业务和工作程序化、标准化，以消除混乱，防止错误，提高效率，进而更有效地响应客户需求。然而随着流程的不断完善，也会滋生官僚化。逐渐地，执行流程的作业人员以遵守流程、明哲保身为目的，忘记了完善流程和遵守流程最终是为了更好地满足客户需求。

技术导向：从事研究与开发的科学家和工程师往往追求的是技术领先而不是为客户创造价值和企业的商业成功，忘记了打石头是为了修教堂。

人性的弱点：偏离以客户为中心的源头还是人性。人的行为的原动力都是利己的。人通过两种方式达到利己的目的——通过利己的方式而利己，或通过利他的方式而利己。以客户为中心是以利他的方式利己，只有将客户的利益与个人的利益挂钩，才能激发个人利他的动机和行为。

2.自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动

成功的企业都是聚焦的企业，利润来自核心业务，这是大量实证研究证明的道理。然而企业为什么屡屡盲目扩张、偏离焦点呢？因为企业内部有一种内在的多元化扩张冲动。这种盲目扩张冲动有多种原因，其中之一是职业经理人的动机与目标。

经营者们追求庞大的企业规模，因为这既能够提高职业经理人的声望，又能巩固职业经理人的地位，还能为职业经理人带来高得令人咂舌的薪酬，这必然促使职业经理人利用各种手段迅速扩张企业规模，特别是比起靠创新和核心能力驱动的增长，借助资本市场和其他融资来源的资本驱动的多元化并购扩张速度更快。然而后一种扩张方式往往使企业面临多年的整合问题，背负沉重的债务负担，严重分散了企业的战略焦点和经营者的精力。

再有就是来自因企业人力资本和管理能力的富余产生的扩张冲动。为什么企业的成长存在着一个限度？对这个问题，彭罗斯认为可以从三个角度去解释，即管理能力、产品或要素市场、不确定性和风险。

随着时间的推移，从企业的运营中获得的经验导致了知识的增加，这一过程也产生了许多生产性服务（尤其是管理能力），但如果企业无法扩张，就无法利用这些服务。这些服务就为扩张提供了一个内部诱因，同时也为扩张提供了新的可能性。

企业有这样的动机：不仅要充实大规模运作以消除闲置的生产性服务，而且要通过扩张，尽可能充分使用最有价值的专业的资源服务。如果企业的扩张速度——无论是有意还是无意——快于必要经验的获得速度，则企业的效率就会受到损害，即使对其管理结构进行了优化调整。

显然，企业现存的人力资源既刺激了扩张也限制了扩张的速度和边界，但现实是只有企业的扩张大大超出了自身能力，才可能被迫停下来，扩张的欲望才可能恢复理性。

3.自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势

每个企业都有创业期间艰苦奋斗的成功故事。然而，为什么奋斗精神难以长久保持呢？为什么员工在富裕之后会懈怠呢？

借用热力学第二定律，可以说明长期艰苦奋斗不可能自发地实现。华为公司总裁任正非先生正是借用了热力学第二定律，来解释人在富裕之后懈怠的天性。他说：

• 热力学第二定律阐述了，自然界不可能将热量从低温物体自动地传导到高温物体，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会怠惰的，这种自发的趋势，人的主观能动性是可以改变它的。我们组织的责任就是逆这种自发的趋势而行动，以利益的分配为驱动力，反对怠惰的生成。组织的无作为，就会形成“熵死”（在不可逆过程中，热寂死亡时熵值单调最大）。我们坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，不是自发趋势，不可能等待而来，不进则退。

为什么员工在富裕之后会懈怠呢？经济刺激是否能长期扭转这种自发趋势呢？

经济刺激的边际效应是递减的。奈特认为：人们通常假定，薪酬越高，会诱使个人劳动越多（更辛苦或工作更长的时间）。这种假设似乎自然成理，却失于肤浅。稍做考察就会发现，该假设之于理性行为实为谬误。一个理性行事的人，他的行为动机必定遵循效应递减原理。在赚钱和非经济用途之间，他往往按如下方式分配自己的时间：尽量投入较少的时间挣更多的钱。平衡点取决于金钱和闲暇的比较曲线的形状。

仅仅是为了满足消费的欲望，其奋斗精神必然会随着消费需求的满足而减退，也就是说经济刺激的边际效应是递减的。然而，人生的意义不仅仅是满足消费的欲望，还在于发现生活的乐趣，追求认可、权力和自我实现，这些都使人生更有意义。

越是知识型员工，越是追求那些有挑战的、创造性的、标新立异的事物所带来的价值。物质是基础，但其边际效应是递减的，只有精神追求才能提供不竭的前进的动力。所以，企业应当追求远大的目标，让物质与精神结合起来，使工作与对事业的追求可以持久地激励员工。

4.自发趋势之四：机会和利益分配的平均化趋势

企业的利益分配的自发演变呈现出平均化的趋势。为什么社会的财富分配差距呈现日益扩大的趋势，而企业的利益分配趋势却呈现平均化的趋势呢？这是由企业的个人绩效分布决定的。

传统产业中的企业个人绩效曲线呈近似正态分布，这是因为传统产业技术进步的速度较慢，而且技术创新多为改进性的，很少有颠覆性的，故而掌握专门技能和知识的广大员工是创造企业价值的主体，而顶尖人才的创造性贡献占比相对较小。价值创造的关键主要不在于突破性创新，而在于产品质量、成本、交货期和服务的不断改进。

但是对高技术企业来说，情况正好相反，技术进步的速度很快，突破性、颠覆性的创新不断涌现，市场竞争激烈，所以顶尖人才的价值贡献处于关键地位。以往经济学描述的社会财富分配的20/80准则——20%的人口占有80%的财富的规律——之所以长期保持相对稳定，与生产要素——劳动、土地和资本——对价值创造的贡献大体上是吻合的。

但这一规律对于高技术企业已经不适用了，在高技术企业中，往往是占员工总数不到10%的优秀人才，创造了企业90%的价值。因此，重视技术创新就要改变价值分配结构，使之符合个人表现（绩效）的分布特征，拉开优秀人才特别是顶尖人才与一般员工的分配差距。否则，就激发不出企业员工的创造力，留不住顶尖人才。

5.自发趋之五：利出多孔滋生腐败的趋势

多元化公司或多种经营公司，往往存在“利出多孔”的现象，即高层管理者的利益存在多个来源。一些企业利用多元化扩张，成立非主业的、名目繁多的子公司，这些经营实体的隶属关系复杂，企业治理结构不规范，高层管理者大量兼职，时间精力分散，利出多孔。

企业的高层管理者缺乏自律，滥用职权，以权谋私。如介绍亲戚朋友应聘公司岗位，不遵守供应商认证程序，指定某家与自己有私人关系的企业为公司的供应商或外协厂家。企业对高管从关联交易中谋取私利查处不严。英国历史学家阿克顿勋爵（Lord Acton）说过：“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。”不受制约和监控的权力必然导致腐败。

华为公司对高管和骨干员工的管理有一项非常严格的规定：利出一孔。华为公司总裁任正非先生说：

• 我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层个人谋私利或通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。

“利出一孔”的思想，最早出自《管子·国蓄》。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之养，隘其利途。故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”可见我国古代政治家、哲学家管仲早就对利出多孔的弊端进行了深刻的总结。

总之，企业繁荣的背后都蕴含着衰退的因素，正所谓物极必反。企业是一个矛盾的综合体，矛盾在发展过程中一定会向对立面转化。可惜的是，许多曾经辉煌甚至成为产业标杆的企业，却未对繁荣中的危机因素给予足够的重视，未能防微杜渐，及时发起变革，把危机消灭在萌芽期，以致危机爆发时遭受重创。例如通用电气公司从巅峰跌落的案例，足以使我们引以为戒。

以下是通用电气公司重回制造业的案例，材料来自《杰克·韦尔奇自传》《变革：制造业巨头GE的数字化转型之路》，以及杂志和网络上的报道和评论资料：

1.通用电气公司重回制造业

美国通用电气公司自1878年其前身爱迪生电灯公司创立至今，已走过140 多年的历程。公司于1880年在美国纽交所上市，1896年道琼斯工业平均指数设立，通用电气公司是最早被纳入指数的12家公司之一，并创造了保留在指数中时间最长的纪录。

公司曾是世界范围内少见的国际化、多元化发展的成功典范，业务涉及航空发动机、核电设备、可再生能源、石油天然气、运输机械、精密医疗器械、家用电器、金融服务、数字化等多个领域，业务遍及全球180 多个国家。

然而，就是这样一家美国的标杆型传统企业，也未能摆脱衰退的命运，在2018年6月被剔除出了道琼斯工业指数。人们不禁要问：这一切是怎么发生的？

2.杰克·韦尔奇的数一数二战略

通用电气公司在杰克·韦尔奇的首席执行官任内发展达到顶峰。韦尔奇在1981年至2001年期间担任通用电气公司董事长兼首席执行官。当时通用电气公司的业务从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。从担任首席执行官那天起，杰克·韦尔奇就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。

1981年12月，在韦尔奇作为公司首席执行官第一次与华尔街的分析家见面时，他带来的重大信息像扔了一枚炸弹。他说通用电气将是这样一家公司：“只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项前沿科技方面遥遥领先，在市场竞争中有明显的优势，才能成为赢家。”

这就是韦尔奇为通用电气公司制定的新战略，简单明了。韦尔奇画了三个圆圈，分别代表通用电气公司的三大类业务：即核心业务，包括大型家用电器、照明、涡轮机、运输车辆、发动机和建筑设备﹔高技术业务，包括医疗、材料、电力、航天、飞机发动机；以及服务业务，包括金融、信息、建筑工程和核能。

不在这三个圈里的业务，像中央空调、电视、音响、小型电器、开关、电缆等，都属于要整顿、出售或者关闭的业务。韦尔奇的数一数二战略获得了巨大的成功。他就任前的1980年，通用电气公司的营业收入为268亿美元，20年后的2000年，营业收入增加了约5倍，达到1298亿美元，纯利润达到127亿美元。股票市值由1980年的140亿美元增加到2000年8月的6010亿美元，20年增长了42倍。

3.向金融服务的转型埋下了危机的伏笔

由于长期实施韦尔奇的数一数二战略，通用电气公司的几乎所有传统业务都达到了该产业的天花板，增长停滞，唯有金融业务——专业保险、专业融资和中间市场融资——增幅显著。

韦尔奇早在20世纪70年代中期参观了通用电气公司的合作伙伴——日本横河电机工厂的组装线后，就惊叹于日本企业高效的生产体制，他认为在制造业领域与日本企业竞争没有胜算，于是决定进入那些“不受日本企业攻击的领域”。

从他就任通用电气公司的首席执行官后，就大胆推进“脱离制造业”战略，经过慎重考虑，韦尔奇把目光放在了金融和电视广播两个领域上，开始大力发展金融服务。通用电气公司的金融服务业务发端于20世纪30年代家电的消费信贷业务，随后扩展到为客户购买通用电气公司的工业设备时提供的融资租赁服务，20世纪90年代，通用电气公司进入了信用卡等消费金融、房地产金融领域，在全球范围收购了很多证券公司、租赁公司、消费者金融公司。

通用电气公司凭借“世界最强企业”的名声获得高信用评级，在短期金融市场以低成本发行票据筹措资金，然后通过向客户贷款获取利润。1980年，通用电气公司金融服务集团拥有10家企业，资产110亿美元，仅在北美发展。到了2001年，通用电气公司金融服务集团在48个国家有24家企业和3700亿美元资产，盈利52亿美元，占通用电气公司总收入的41%。

韦尔奇认为，通用电气公司金融服务集团是将金融和制造业融为一体的典范，让创造型人才与制造业的原则以及资金结合在一起，这种方法确实奏效了。但是，这种将金融与制造融为一体的战略，使金融服务收入和利润在通用电气公司总收入的占比迅速增大，超过了40%，从而改变了通用电气公司的经营重心。

此外，通用电气公司的金融服务大量抽走了制造业务的自由现金流，影响了制造业务的研发投入，使其发展更显疲态。更重要的是，通用电气公司不能像银行那样吸收存款，而是靠票据融资从银行获得借款再贷给客户和消费者赚取利润的，这其中隐含着巨大的风险。

4.伊梅尔特时代

2001年杰夫里·伊梅尔特（Jeffrey R.Immelt）接替韦尔奇担任首席执行官。此前，伊梅尔特曾担任通用电气医疗系统部门（现在被称为GE Healthcare）的总裁兼首席执行官。伊梅尔特继任后，为通用电气公司规划的战略是一条产业与金融双轮并行的发展道路。在伊梅尔特领导下，公司分拆后的金融板块的资产规模已能排名全美前十，但通用电气公司金融服务相比传统混业经营金融公司的存贷结合式发展模式存在明显缺陷。通用电气公司金融公司吸收存款能力薄弱，放贷资金几乎全部来自依托母公司通用电气3A评级的外部融资。

美国“9·11事件”以及随后的房地产次贷泡沫导致的信贷环境吃紧，使得通用电气公司金融在2003—2007年年均资金缺口达211亿美元，2007年一度达到400亿美元。而同期的产业部门产生的年均63亿美元的净现金流，也被大部分放入通用电气公司金融的资金池。为了弥补资金缺口，通用电气公司金融依靠发行商业票据进行债权融资。在2008年金融危机前，通用电气公司是全球最大的商业票据发行商，2006年和2007年商业票据借款分别达到1012.79亿美元和1076.77亿美元。

数据显示，2007年，通用电气公司金融部门的权益乘数（总资产/股东权益）高达11.21，导致通用电气公司整体的权益乘数也达到6.89左右，远高于一般的制造业公司。这一切表明其中潜藏着巨大的风险。

2008年金融危机爆发，短期金融市场的流动性急剧萎缩，导致通用电气公司被迫靠着票据的借新还旧勉强维持。金融危机使得通用电气公司持有的消费者金融和房地产金融产生了大量不良债权。通过对这些债权的清算，通用电气公司在2015年计提了160亿美元的特别损失。金融危机也使通用电气公司的战略从注重研发和制造到金融服务导向的不良后果充分暴露。

回顾通用电气公司金融成为通用电气公司的主导业务的二十年来，业绩从高速增长到增速不断下降，再到遭受系统性金融危机而濒临破产。而支撑通用电气公司发展的研发实力及电力、航空、医疗三大核心业务，虽然仍保持着全球领先的市场地位，但也因企业文化不再注重研发而受到影响。

2017年8月通用电气公司董事会免去了伊梅尔特的董事长及首席执行官职务，由约翰·弗兰纳里（John Flannery）接任，而后者由于未能扭转通用电气公司金融业务亏损导致的集团业绩下滑和股票价格大跌的趋势，上任仅一年就被董事会撤换。2018年6月通用电气公司被剔出了道琼斯工业指数。跨越20世纪的标志性企业通用电气公司从神坛上跌落了。

5.剥离金融业务重回制造业

金融危机后，伊梅尔特开始反思，认为韦尔奇留给自己的摊子铺得太大，许多业务都距离高科技的电力、航空、医疗的核心业务太远，这种架构让公司难以在未来的种种挑战下存活下来。因此，2009年，伊梅尔特把韦尔奇在多元化时代并购的媒体和娱乐子公司NBC环球卖给了有线电视巨头康卡斯特公司（ComcastCorp.）。2015年4月通用电气公司发布了“2018年以前基本退出金融业务”的声明。直到分拆金融业务时，公司工业业务的回报率是17%~18%，而金融服务的回报率仅有6%~7%。

重返制造业，不是简单地回归传统。

伊梅尔特敏锐地感受到了时代的变化。他决定要带领通用电气公司向“数字化制造”转型。于是，通用电气公司开始大幅度增加数字化相关产业的投资。2011年，通用电气公司为了提升自己的软件开发能力，在靠近硅谷的加州圣拉蒙建立了全球软件研发中心。该中心的目标是自主开发大数据分析以及人工智能不可或缺的软件系统。

这个为了软件开发而在硅谷设立的研发中心，2015年被扩建为通用电气公司数字事业部（GE Digital ）。伊梅尔特计划在2020年之前，将软件开发和数字化服务部门的数字化营业收入规模提升到150亿美元，并进入世界软件公司前十名。

在韦尔奇时代，通用电气公司的资金主要用于收购金融和媒体公司，对研发领域的投资很少。但是，近年来通用电气公司对研发领域的投资逐年增加。伊梅尔特就任首席执行官前的2000财年，通用电气公司在研发领域的投资为22亿美元；而在2016财年，对研发的投资高达55亿美元。

虽然通用电气公司现在依然实行兼并重组战略，但成长战略的原则已经变为通过自身开发的新产品、新服务实现内生式增长，这与韦尔奇时代实现战略目标的手段已经完全不同。比如，2011年发布的推行“工业互联网”的平台软件“Predix”，就不是通过外部收购获得的，而是由公司位于硅谷的软件研发中心开发的。

我们期待，通用电气公司在经历了“脱离制造业”“将金融与制造融为一体”到“重回制造业”的否定之否定的螺旋形成长过程后，会迎来更有竞争力和更可持续的长期增长。

我们从通用电气公司的大起大落中可以得到什么启示呢？

第一，企业不能什么赚钱就做什么，什么一时不赚钱就砍掉什么。制定企业的长期战略应深入思考和明确回答彼得·德鲁克的三个经典问题：我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？企业应坚持自身的长期定位，不能一味迎合资本市场对利润最大化和价值最大化的短期诉求。

尤其是金融业务，本来是作为支持通用电气公司核心业务的辅助业务发展起来的，但由于其业务流程简单、资源容易获取、投机性强、在经济繁荣时期回报率较高、通过高杠杆率可迅速做大，就不顾风险地投入，甚至为此不惜改变资源配置结构，改变业务组合重心，最终将宏观经济危机的风险直接传导到企业内部，危及企业的生存，这不能不说是一个深刻的教训。

第二，制定战略必须立足于企业的长远利益，处理好短期利益与长期利益的关系。试问为什么要数一数二？其中的逻辑是，数一数二是核心竞争力领先的标志，只要取得核心竞争力的优势，规模和利润就会随之而来。数一数二战略的实质是聚焦核心业务，拒绝平庸，做到领先，取得产业市场的垄断地位。

韦尔奇在整顿通用电气公司已有的业务组合时推行的是数一数二战略，但面向企业未来的战略选择时，就背离了数一数二原则，重新落入了什么赚钱就干什么的窠臼，不顾风险地追求短期收益。这是战略上的短视。制定战略必须立足于企业的长远利益，解决实现长远目标和现有能力的差距问题，这才叫战略。

第三，坚持数一数二战略不是一条捷径，而是一条不断强化核心竞争力优势、不断提高产业进入门槛的艰苦卓绝的长期路径。而脱离制造业选择金融业，则是选择了一条增长的捷径，特别是采取票据融资、进入房地产金融和次级贷款领域更是捷径中的捷径。

世界上的事情都是收益与风险并存的，韦尔奇在任后期背离了数一数二原则，选择了发展金融业务的捷径，虽然延续了公司发展的高增长势头，但也让继任者产生对路径的依赖。在伊梅尔特的任期内，运气就没有那么好了。2008年的金融危机重创了通用电气公司的金融业务，严重拖累了整个公司的业绩，股价从2008年1月的每股36美元跌至2009 年3月的每股7美元，最终领导层不得不在2015年宣布“2018年以前基本退出金融业务”的决定。

第四，任何成功的战略都有其局限性，都有可能在实现目标后迷失方向，这是战略本身的内在矛盾决定的。包括数一数二战略，在其成功实施的同时，其负面因素也在孕育，这个负面因素就是市场空间的限制。当在一个细分产业市场上做到数一数二后，继续增长的机会在哪里？应该根据什么原则选择未来的市场机会？是拓展现有市场空间、在更大的市场范围内发挥已有的数一数二优势，还是进入新的更有前途的市场作为追赶者重新开始数一数二者的征程？

韦尔奇或其继任者如果能够坚持韦尔奇最初提出的数一数二战略，就不会对金融业务过于热衷，不会采取蕴含巨大风险的商业模式寻求快速增长和机会收益以迎合资本市场的诉求。这又回到了要深入思考和回答“我们的企业应该是个什么企业”的问题上。战略就是做取舍，没有舍弃就没有战略。

第五，金融与制造业融为一体的战略必须分清主次，控制其中蕴含的风险。制造业务要发展到产业数一数二的地位，不仅需要技术创新，而且需要市场开拓，而市场开拓往往离不开金融支持。所以，通用电气公司当年进入金融业，为消费者和产业客户提供购买产品和设备的融资，这是制造业务发展的必然。

但金融与制造业融为一体的战略必须分清主次，发展金融业务是为了支持制造业务的发展，而不是脱离制造业务，喧宾夺主，甚至从制造业务抽取现金支持金融业务的发展，这种融合方式就是本末倒置，最终会动摇企业的根基。

我们看到，规模和竞争力，也就是通常所说的大和强，是一对矛盾，其对立统一和向对立面的转化，是推动企业发展的内在因素。竞争力是规模的基础，脱离了这个基础片面地追求规模，将是无源之水、无本之木。这是常识。是遵循常识而不是机巧、捷径和资本运作造就了伟大的企业。

适者生存仅在与“不适者不能生存”的关系上才是有意义的，换句话说，进化必要有淘汰，发展必要有变革。

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