近年来，金融科技掀起的数字化浪潮给实体经济插上了强有力的翅膀，也带给金融业地覆天翻的变化。据《中国金融科技报告2020》统计，2019年全球金融科技投融资达1500亿美元，中国金融科技投资约45亿美元。遍布全国各地的自助设备、电商平台、非银行支付机构、网络银行交易活跃，金融服务呈现出全功能、全渠道、全天候特征。尽管过去10年中，商业银行在经营电子化、网络化方面取得了很大成绩，商业银行的离柜交易率高达85%以上，但是，金融科技时代，商业银行只有顺势而为，积极拥抱金融科技，主动融入数字经济大潮，实行全方位的数字化经营转型，才能保持市场竞争活力，立于不败之地。

（一）金融科技改变市场环境

金融科技的迅猛发展催生了大量的金融科技公司，其中有的公司逐渐成为“大而不倒”的系统重要性互联网金融机构，它们凭借低廉的运营成本、可视化的客户体验、随手可得的便利性等相对优势，在“存款、贷款、外汇、投资”等金融业务中占据一席之地，成为商业银行新的竞争对手。不仅如此，商业银行与客户之间最基础的联系也由于第三方支付模式的出现而被切断，商业银行的金融中介功能被逐渐弱化，商业银行对客户习惯、市场变化难以准确感知，其所处的市场环境变得更加复杂和多元，从而深刻影响商业银行业务发展策略和营销策略。

（二）金融科技改变客户需求体验方式

一方面，客户自身的业务需求模式发生了深刻的变化，其金融需求也发生了巨大变化（陆岷峰、徐阳洋，2018），企业以及个人的消费预期和消费习惯、生产方式和生活方式变得更偏向移动化、脱媒化。“线上+线下”的结合方式以及社交媒体的广泛使用促成了这一转变。这一切变化给人们带来了方便快捷的好处，人们也因此更加难以忍受标准单一化的传统金融产品和简单粗放的传统金融服务。另一方面，企业经营生态环境及其生产模式、交易方式以及营运模式发生了变化，网络技术的广泛深入应用以及电子商务快速发展是这一转变的原因。金融科技基因已经深深印入到企业的生产、加工、销售等环节中，促使其各个环节的模式更加智能化、信息化。客户经过这一系列变化后对传统商业银行批量化、标准化的产品和服务越来越不满意。要想做到想客户所想，就要依靠金融科技实现智能转型。金融科技具有高科技性，能够让商业银行进行数据分析与挖掘，从客户繁杂的日常行为中，洞悉明察客户的兴趣偏好情况、信用情况等，进而针对客户个性化需求来进行营销，升级客户的服务体验，实现产品与经营模式的创新。同时，依靠智能化，帮助客户思考和选择，以降低其交易成本，在场景中进行交易，金融服务的时间与空间距离减少，实现“无感”化的金融服务，满足新时代客户的需求。

(三）金融科技冲击商业银行盈利模式

商业银行传统的盈利模式主要是靠吸收存款、发放贷款，以及由此衍生出的其他金融服务和表内表外业务来获得收入。金融科技极大改变了个人客户资金体系循环的轨迹，给传统银行的资产负债盈利模式带来新的挑战（孙娜，2018）。一方面，企业和居民的理财意识增强，多去购买高收益、低限制性的互联网理财产品，银行的存款来源因此减少，存款利息收益也持续走低。同时，商业银行自身产品利益空间的重合叠加导致其产品竞争力下降，市场利润空间缩小。另一方面，基于市场利率和金融脱媒的影响，商业银行的贷款业务量日趋减少。同时，由于优质大中型客户的资金需求逐渐“脱媒”化，银行的信贷对象也将不断下移，业务经营成本和风险成本都会因此增加（唐兆涵、满明俊，2019）。

（四）金融科技冲击商业银行业务模式

金融科技以其独特的优势，迅速变革了支付结算、融资借贷、金融服务等领域的服务模式，推动了商业银行业务模式的不断演变和升级。首先是支付结算业务，它是商业银行其他业务的起源与基础，一直以来也是商业银行最传统的中间业务，同时商业银行在支付结算领域取得了长期的垄断地位，就是因为其作为金融中介能够拥有信息方面的优势。但是，第三方支付、移动支付等金融科技开启了支付结算领域的新篇章，这在很大程度弱化了银行信用中介的职能（侯世英、宋良荣，2019）。商业银行的这一专属优势被打破，必将对商业银行的业务模式产生影响。云计算技术使客户能够随时随地、以任意方式进行支付结算。区块链技术可以提高结算效率，短期内可以降低商业银行结算成本，长期看会影响银行的收入。其次是资产负债业务受到冲击，从资产端来讲，商业银行贷款业务受到互联网金融的冲击，客户的资金需求可以通过互联网平台匹配，并且成功进行融资，减少了对商业银行传统信贷的依赖。从负债端来讲，金融科技进一步推动了利率市场化，加剧商业银行负债端的“脱媒”状态，一部分存款会脱离商业银行转而投向货币市场基金等方面。

（五）金融科技改变商业银行经营管理方式

一是改变商业银行经营理念。金融科技新环境下，要求商业银行树立“以客户为中心、满足客户需求体验为宗旨”的经营新理念，精准细分客户市场，不仅要针对不同的客户群体做到快速获客，而且要方便客户随时获取金融服务，同时通过加强产品研发，利用新兴科技形成客户画像数据，为客户提供针对性、个性化和差异化的金融服务，满足客户新需求，提升客户体验效果，增强客户粘性（王应贵等，2020）。

二是改变商业银行传统经营模式。金融科技条件下，商业银行传统的经营模式要惠及更多的客户群体，向智能化和个性化发展，在为用户提供精准的服务的同时也能与用户进行实时互动，并且通过技术手段实现精准营销，为用户提供个性化、有针对性的服务（王均山，2020）。

金融科技驱动商业银行转型的作用机制可通过图1来描述。

（一）制定金融科技战略

20世纪80年代开始，金融电子化催生了第一次信息化变革，90年代互联网的使用掀起了第二次信息化变革，今天以大数据、人工智能、区块链、云计算为代表的新科技带来了第三次数字化变革，银行业进入Bank4.0时代（Vasiljeva，2016），从表1可以看出各家商业银行已将数字化作为战略支撑来应对时代的变革（见表1）。

表1中各家商业银行的金融科技战略有以下几个共同点：1.注重发展轻型银行，后台风控利用新兴技术优化风险管理方式，管理机制方面打造内部孵化器并革新信息系统的组织和流程，组织结构方面，由层级制结构向扁平式结构转变；2.十分重视金融科技的引领作用，通过加大新科技研发投入，提升本行金融科技装备水平，以金融科技促进全行各方面各环节的变革创新；3.注重银行智能化，打造智能化的技术设备、商业模式、业务流程，以此满足客户需求。

（二）积极运用金融科技

各种新兴科技及其运用从根本上能改变和提升商业银行经营管理效率，如运用人工智能技术能降低商业银行经营成本，区块链技术可以实现数据共享，提高银行中后台运营效率，云计算使IT架构更稳定安全，大数据技术可以使决策判断更可靠。近10年来，许多商业银行积极运用新科技武装经营管理等多个方面，并覆盖全流程以促进经营管理提质换挡增效（Thakor，2020）。表2为部分代表性商业银行经营中金融科技的主要应用（见表2）。

(三）加大金融科技人才引进力度

商业银行的竞争说到底还是人才的竞争。只有高素质复合型的创新人才才能使数字化研发活动一直保持创新性，才能促使商业银行获得更好的发展前景，更好地实现数字化经营（Li，2017）。表3是国内28家商业银行近两年科技人才拥有情况。

从表3可以看出在科技人员数量上，国有银行均排名领先，其中工商银行2020年达到了3.54万人；股份制银行中，招商银行、浦发银行人数较多；城市商业银行中，杭州银行、宁波银行人数较多；农村商业银行科技队伍规模都不大。此外，同比增长最快的是招商银行，同比增长173.04%，科技人员数量翻了将近两倍；民生银行、宁波银行、浦发银行的增长率均超过50%。

(四）推进组织架构调整

组织架构是商业银行运行的基础，商业银行传统组织架构都是金字塔式，条线分明，层级管理，很难快速反应市场变化和客户需求，且难以适应商业银行数字化转型的需要。对此，商业银行积极打造“敏捷”组织架构，进行扁平化管理，以此提高效率并更快地响应客户需求，加快商业银行数字化转型的步伐。部分商业银行组织架构调整情况见表4。

由表4可以看出，商业银行组织架构调整表现出以下特点：一是将数字化外显，比如工商银行、交通银行、招商银行组建网络金融部，平安银行设立科技研发中心等推动数字化转型。二是业务经营与管理专业性增强，增加产品事业部与管理中心。比如，工商银行增加有独立经营决策权的利润中心，实现专业运营。三是强调以客户为中心，打破部门墙。比如交通银行、招商银行根据客群划分各部。四是注重风控管理，比如交通银行高层设置风险管理委员会等。

（一）数字化战略定位不清晰

首先，从实践中可以发现商业银行对于数字化的认知还存在一定局限性，表现在：一方面将数字化局限于渠道数字化，如做一个手机APP或微信银行等。另一方面，将产品数字化和数字化产品划等号。很多银行在数字化产品方面仅仅只是在线上销售传统产品，没有去重新定义和发现价值，用大数据形成数字化的产品。其次，从各家商业银行的转型目标与战略定位来看，大多数银行的转型战略目标定位于发展轻型银行、零售银行等方面，业务大同小异，同质化严重，以致数字化战略定位布局模糊，没有形成清晰具体的发展思路和实践路径，只是采用打补丁的方法（陈泽鹏、黄子译，2018)，在一部分业务中或某个部门进行数字化，缺乏系统性和全面性。

（二）传统组织架构难以支撑数字化经营

商业银行经过漫长时间的发展已经有了一套相对成熟的经营管理模式。然而在金融科技时代这套比较成熟且传统的模式已经不适应数字化经营管理的需要，商业银行急需对自身的组织架构、业务流程等进行全面的重塑与调整。以往商业银行一直实行总分行模式，管理方式也是自上而下，其内部组织架构非常周密严谨。但是在大数据时代，商业银行要实现数字化经营就需要银行内部各部门、各条线以及前中后台的紧密协调，以项目和团队为单位进行作业，只有这样才能给客户创造并且提供更加便捷、优质的服务，更大程度地展示数字化的优势。

在商业银行的传统架构中，各部门、各条线各自为政，前中后台各部门之间协同效率不高，难以有效响应客户要求。随着数字化转型的深入，现有的组织架构会加大转型的难度。

（三）数据治理水平落后

商业银行在经营过程中积累了大量的数据，但是一方面商业银行还没形成数据即资产的理念，数据仅仅就是凭证，没有想利用科技手段去分析数据、挖掘数据内在价值，另一方面针对这些数据商业银行并未制定相关的战略规划与框架治理体系来治理，数据都分散在各个独立的系统中，且不同系统内的数据与外隔绝，不能共通，数据孤岛现象严重，其管理口径、统计口径也不一致，行内行外的数据呈现碎片化分散化特征，并未进行整合（韩雨晴，2020）。

（四）渠道改造后续发展动能不足

线下渠道方面，主要是商业银行网点的改造，致力于减少柜员以及服务人员配置来降低网点运维成本。运营、科技两个部门在积极推动这项改造，主要是靠自动化来实现业务分流，通过小型化运作来加强成本管控。这种改造并未带来真正可持续的盈利模式，而且这种方式所节约的成本抵不上营业收入下降所带来的损失，也不能保证客流的稳定性。线上渠道方面，“互联网”基因并未被深深印入进去，仅仅是简单的功能堆砌，距离“简单、极致”的客户体验相距甚远，以至于客户体验较差，渠道获客的效能未发挥实质性效果。

（五）金融创新与风险管理平衡难度大

商业银行的数字化转型不仅是策略与技术上的转型，还有机制转型与文化转型。商业银行运营严谨，注重程序性和规范性，特别是大型商业银行，对金融交易的稳定性和安全性特别看重，因为大型商业银行承担着维护社会金融稳定的责任，一旦产生差错将会给社会带来巨大的负面影响，这就与数字化转型中的鼓励创新存在一定的冲突。金融科技创新意味着要突破原有模式，打破原有路径，所以商业银行如何在灵活性和严谨性、金融创新和风险防控之间寻求平衡，实现持续稳健经营，仍然是其面临的重大挑战之一。

（六）缺乏专业技术人才

商业银行数字化经营，需要业务、数据和信息技术等多个方面、大量一专多能的复合型人才。商业银行当中绝大部分的中层及以上管理人员都是金融专业出身，所学知识很少有与技术相关的，他们在与技术有关的专业知识的学习上以及相关的管理与运用方面都存在一定的困难，尽管近年来商业银行加大了科技人才的引进培养力度，但是各家银行的高端金融科技人才仍然十分缺乏。进一步观察发现，虽然不少商业银行为了尽快实现数字化转型，不惜花费重金储备金融科技人才，但与金融科技公司或者互联网金融机构相比，商业银行所采用的激励机制仍然显得保守，对高层次科技人才尤其是对高端数字化金融人才的吸引力仍显不足。此外，一些大型商业银行都与金融科技公司开展深入合作以此来解决自身金融科技人才缺乏的问题，但是这种方式同样也会造成其他的问题，比如金融科技企业当中的系统开发人员对银行业务了解比较浅显，综合开发能力相对较低等等。

金融科技时代，大数据、人工智能、云计算、移动互联等技术将不断被运用到未来商业银行的生产与改革中。商业银行运用这些技术重构业务及组织流程、驱动产品研发，最终改善客户体验，形成新的经营优势。身处金融科技新时代，面向数字经济大趋势，商业银行应采取以下策略实现数字化经营。

（一）深化数字化认知，明确战略定位

商业银行制定战略规划一方面要深入分析市场外部环境，广泛借鉴同业经验，更重要的一方面是要从自身实际出发，权衡各个方面并有所取舍，最终形成适合自己的战略规划。首先要明确自身客户群和市场目标，不同银行的战略应该符合自身实际情况，不应雷同（谢治春等，2018）。其次要找准金融科技在数字化战略中的定位。对金融科技的目标、作用、路径进行战略定位，设计明确的金融科技发展路径图。第三，从本机构自身实际出发，根据数字化战略重新对技术部门进行定位。通过设立金融科技职能部门负责统筹全行数字化转型发展，并落实各部门具体实施措施，促进各部门协同合作（赵润、王佃凯，2017）。

（二）改革体制机制，调整组织架构

为了适应金融科技时代快速响应客户需求的要求，商业银行要深化体制机制改革，调整组织架构。在业务流程方面，商业银行应确定“以客户为中心”的发展理念，立足于客户和产品，实现对客户需求和市场变化的快速反应和协同效应。

在组织结构方面商业银行要从横向和纵向两方面协调发展。横向架构发展的前提是保证以客户为中心，然后借助金融科技消除数据、业务、技术等“孤岛现象”，打破部门边界，共享银行内部资源，提高资源使用效率。纵向组织架构则要把握金融科技背景下总行、分行、支行的新定位，使技术向前推移，实现技术链下总行和分支行各业务场景的有效衔接，并且明确各自权责分配，减少信息不对称性，提高业务效率和经营绩效。加速由层级制的治理结构向扁平化的组织体系转变（尹应凯等，2020）。在管理机制方面，商业银行应通过IT手段革新组织和流程，建立前、中、后台统一的信息共享机制，提高响应度，支撑业务部门的产品研发和服务创新。

（三）建立全面数据治理体系

首先，要强化数据分析能力。一是要打造专业化的数据人才队伍，运用数据模型、数据分析工具归集联系各类数据，再对他们进行清洗、整合、分析，然后以上述数据为基础并运用相关的数学算法，画出完整的客户画像。二是数据来源需要展开，仅仅靠商业银行自身积累的数据是远远无法满足条件的，商业银行应通过与金融科技公司合作取得数据及数据结果，实现数据共治共享。其次，要推进数据治理。要把数据作为核心资产来治理，把数据治理上升到公司治理的层面。建立一套统一规范的数据标准，并且着眼全局角度来管理数据，数据内外边界不再存在，将内部数据与外部数据协同管理，从而保障数据的流动性、效用性被有效释放出来。最后，要加强数据安全管理。商业银行应从收集数据、整理数据再到清洗数据、运用数据全过程都进行规范化管理，贯彻执行整体生命周期管理制度。同时，为了降低监管审查风险，需要建立一个统筹全程的数据脱敏管理机制，凭此来保障数据使用安全。

（四）促进线上线下协调发展

在商业银行传统经营模式下，商业银行提供金融服务都是在线下网点进行的，因此线下网点成为商业银行重要的服务场所。但是金融科技时代，商业银行服务趋于轻资产化、线上化、智能化，如何转变线下网点，使其成为商业银行的优势，是金融科技时代商业银行进行数字化转型必须要思考的问题。一方面，总行要积极推进体制机制变革，学习互联网平台的运作模式，塑造扁平集约的经营新方式，依托线上平台建立总行直面客户的线上“新网点”（肖宇等，2020）。另一方面，要注重分行和支行网点的经营，网点数量适当减少且要根据客群合理布局，升级网点内服务。大力拓展辖内核心客户，针对核心客户进行精准化营销，并且着重聚焦餐饮、娱乐等行业，打造网点周边便捷生活商圈。

（五）进行金融创新，注重风险管理

金融科技是商业银行转型发展的关键要素，是商业银行进行数字化经营的内生动力。商业银行要利用好金融科技，创新发展，只有创新才能保持竞争力。同时还要防范创新带来的风险，一方面要让技术贯穿风险防控体系，比如客户风险特征通过大数据刻画，欺诈风险通过人工智能等技术降低，充分利用新技术进行风险防范。另一方面是防范新技术带来的潜在风险，对于新技术的适用性和安全性以及其应用的潜在风险要准确判断、评估，将风控关口前移。

（六）加大人才培养力度

人才是商业银行进行数字化经营不可缺少的一部分。我国商业银行虽然积极引进技术人才，但与国外商业银行相比还处于起步阶段，人才基础相对薄弱，因此需要完善全套的人才培养体系，这样才能更好地促进商业银行数字化转型。商业银行既要做到大力培养内部人才，又要做到积极引入外部人才，实现资源的最大化利用。一方面，对于本行内部那些有业务经验和专业背景的人员，对他们进行专业化的培养，使他们成为复合型金融科技人才，建成属于自己的数字化团队。同时要盘点好全行数字化人才，推进人才梯队建设，形成动态数字化人才库，实现人才持续培养与输出。另一方面，多渠道引进外部的顶尖高端人才，然后以这部分技术精英为突破口，对他们进行技术转移和培训，以此来带动提升团队整体技术力量。

文章来源：微信公众号“农村金融研究杂志”

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