克里斯蒂娜·科尔多瓦（Cristina Cordova）

就职业发展而言，一些初创企业经营者有着明确清晰的发展路径。比如，从销售代表晋升到销售经理再到销售副总裁；从软件工程师到工程总监再到工程副总裁；从营销经理到首席营销官等等。而其他人的职业发展路径就相对没那么明确。例如，业务开发人员的职业发展路径就没有明显的规律，他们通常是初创公司第一批非工程岗位员工，但有能力在产品、运营、业务开发甚至是数据科学和开发宣传等领域发挥才干。

如果你是一个满怀抱负的初创企业管理者，碰巧也属于上述这一类人，那么为自己规划一个更广阔的职业生涯往往具有很强的挑战性。而从另一个角度来看，这一切也并非那么明朗。从创始人的角度来看，招聘这些类型的员工标志着初创公司将进入新的发展篇章。公司重点从构建早期产品转至公司建设，组织结构也逐渐壮大。突然之间，你要面试许多候选人，并且尝试去管理超出你专业技能范围的多个团队。

无论你目前处于哪种情况，克里斯蒂娜·科尔多瓦（Cristina Cordova）都能够为你提供实用的建议。她曾任职于多个初创企业，她将自己的职责定位为“介于业务和产品之间”。她认为，虽然自己学习的是业务发展和合作伙伴方面的专业知识，但她也曾在公司发展的紧要关头担任过产品营销人员，管理过工程团队，发起过多样性、公平性和包容性（DEI）倡议，并且也负责过招聘包括增长产品经理和开发人员在内的多个岗位员工。

此外，科尔多瓦还是一位经验丰富的天使投资人。她共计投资过 50 多家初创公司，成功帮助许多创业者克服了公司建设过程中许多棘手的问题与挑战。

科尔多瓦在这篇文章中跟我们分享的这些经验教训之所以很有价值，是因为她曾在一系列知名的科技公司工作过，在 SaaS、金融科技和开发工具领域都积累了深厚的工作经验。

她的职业生涯开始于新闻阅读应用创新公司 Pulse（后被知名招聘平台领英收购），作为该公司的最早一批员工，她磨练并提升了自己的交易和分销能力。随后，她以第 28 名员工的身份加入 Stripe 公司，在这个支付巨头工作了七年，从零开始建立合作关系，并组建了一个新的业务部门，领导公司信用卡（Corporate Card）和嵌入式商业银行服务 Treasury 等产品实现从 0 到 1 的突破与发展。2020 年，她又一次回到初创企业领域，加入了笔记协作工具 Notion，担任平台和合作伙伴关系负责人，推出了公司筹备已久的应用程序接口（API），并建立了自助增长团队。

下文中将具体分享科尔多瓦在创建和扩大公司规模方面的经验之谈。无论你是想要实现增长并创建自己团队的创始人，还是想要规划高影响力职业生涯的运营者，科尔多瓦分享的建议都具有重要的参考价值。另外，她还分享了大量实用经验，帮助你提高谈判技巧和创建 API 文档，并指导你如何正确地划分职能部门，以及招聘新增设的岗位人员。总之，这些内容都值得收藏，以备日后使用。

 

01

 

自己的创业生涯自己说了算

1. 挑战自己，让自己更具“技术范儿”

科尔多瓦的优势之一是她有能力将业务和技术联系起来。“在我的职业生涯早期，我不喜欢这种领域划分，认为这两者之间必然有一堵墙。我更青睐于见到的是，当大家都坐在一起的时候，其中有人会说，‘你是哪个部门的？’”她说。

这种能力对业务发展也十分重要。科尔多瓦表示：“这可能也是一个强制要求。但是作为一个从事产品工作的非技术人员，即使你会想‘我不需要了解技术。’你最好也应该能够阅读和理解 API 文档。最初，为了克服这个难题，我经常提醒自己，虽然团队中的工程师在某些方面有优势，但我在其他方面也有优势，没有什么东西是我们双方从根本上无法学习的。”

“在我工作的第一家初创公司，当时还没有招聘数据科学家，所以最后我只好让同事教我如何使用 SQL，这样我就可以自己提取数据并展开群组分析。慢慢地，我成了那个向大家定期反馈群组数据相关信息的人。”科尔多瓦说，“Stripe 公司的两位创始人帕特里克·克里森（Patrick Collison）和约翰·克里森（John Collison）就很善于鼓励员工学习技术内容。在 Stripe 公司，有一些人最开始是在用户支持或销售部门工作，后来转型成为了公司的正式工程师。”

另一个有用的建议是少关注自己的技能组合，多关注如何帮助他人的工作。“当我开始在 Stripe 工作时，我一直在尝试以一种典型的、讨好人的方式，让工程师的工作变得更加轻松。当我了解到某个工程师非常不愿意参加第 10 次合作伙伴会议的时候，我就想自己能不能试着学习这些内容，这样他们就可以不用来了。”科尔多瓦说，“其实，这也不难，你只需要对他们说，‘我知道我们已经开过很多这样的会了，哪天我们能一起吃午饭吗？你可以简单地为我做个介绍，这样我就能更好地理解底层框架了。’”

如果你是一家初创公司最早一批业务开发人员，那你就不能害怕接触技术。你应该考虑的是，自己怎么做才能让产品和工程团队在处理工作时更加轻松或者减轻他们在客户会议等方面的工作负担？

“空闲的时候，我会练习如何在不同技术深度上沟通细节问题，具体可能包括与技术人员深入交流，或者向业务人员介绍概况。无论哪种情况，我都会确保他们真正理解我分享的内容。”科尔多瓦说。

就促进沟通理解而已，科尔多瓦具体分享了两个建议：

• 迎合他们的观点。尝试理解他们的工作职责，以及他们可能关心的与某个技术话题有关的内容。“例如，当向财务人员介绍新的 API 接口程序时，我会重点关注他们可能更加关心的资金流向问题。”

• 融合各种技巧。“也许你可以在幻灯片上绘制出资金流向，或者讲一个故事，比如，‘当 Uber 乘客发起乘车订单需求时，我们就会调用 API 来确保他们的银行卡在我们这边能够正常使用，在订单结束后，我们会调用 API 从乘客的卡上扣款。’听我解释的人可能不理解 API 调用是什么，但通过这种描述方式让他们了解整个过程，就有助于让他们有个大致的认识。”

2. 勤于观察他人（并向他人学习）

“和许多科技界的女性一样，我在职业生涯中并没有得到很多有助于个人发展的指导。当然，我之前也与一些非常优秀的上司共事过，但导师还是和上司有着明显的区别，前者可以在你所在公司和具体岗位之外为你提供更广泛的视角。我总是很胆怯，不敢对他人说，‘您好，我能耽误您半个小时吗？’正是基于此，我才开始给那些处于职业生涯关键期的朋友们提供职业生涯规划课程。”科尔多瓦说。

“但在像 Stripe 这样迅速崛起的初创公司，我仅仅是通过勤于观察其他人就学到了很多。我还研究了我敬重的公司领导是如何经营管理公司的，并且偷偷学习了我喜欢的那些策略。”科尔多瓦补充说。

可能你的上司忙于工作，无暇直接指导你发展技能，但私下里多观察团队其他人对你也很有帮助。如果你想在初创企业尽可能多地学习，你就必须积极主动地关注自身成长。

这个道理在公司之外也适用。“在我职业生涯早期，特别是刚毕业半年那段时间，我所在的初创公司由于规模不大，并没有产品经理一职。有一位在英国广播公司（BBC）担任高级产品职务的女士，给我发了一封非常有条理的跟进邮件。我到现在还保留着这封邮件，并不是因为里面有什么要紧的内容，而是我一直在按照她的沟通方式作为未来合作沟通的模板。”

邮件中，BBC的那位女士首先对之前的会谈经历表达了自己的看法，同时针对会谈内容和下一步行动形成了书面内容。具体而言，信中将这些内容分为了广告、技术、营销与公关、法律等四个部分，并相应做出了总结和下一步行动计划。

3. 加入初创企业之前先问问这些问题

“由于我经常与人展开职业谈话，我发现最常见的问题是，‘我接下来应该怎么规划自己的职业发展？’尤其是如今的劳动力市场，整体的机会还是比较多的，这反而有点让人不知道该怎么抉择。但事实上，你所选择的公司是最重要的因素，这一点比头衔、职责范围或者薪水等其他因素都更加重要。”科尔多瓦说，“虽然风险投资人和天使投资人可以在短时间内投资多个公司，并期待从其中一个投资中得到回报，但作为求职者的你，只有一个选择。”科尔多瓦说。

首先，多花点时间研究与思考这家公司是否适合你。

对此，科尔多瓦是这样思考的：“我会更加关注市场份额较大或者正在迅速拓展市场的公司。在这一方面，Stripe 公司就是一个理想选择，它在支付业务和电子商务等领域的发展都比较有潜力。此外，我还会尝试去了解某个产品发布后的市场反馈。例如，通过内容聚合平台 HackerNews 的许多帖子获取有关 Stripe 的讨论，就让我对这个公司很有信心，不难发现的是，其推出的产品基本上能引起开发者的共鸣。”

但根据她投资和加入初创公司的经验，科尔多瓦往往最关注的还是创始团队。“很多事情会随着业务或市场的变化而变化，但通常不变的因素就是创始人自身。我还意识到，对比不同创始人的风格与类型没有太多的意义。比如，Notion 创始人赵伊（Ivan Zhao）和 Stripe 的帕特里克就大不相同，但作为创始人，他们都非常成功。”她说。

为了进一步了解相关情况，在创始团队面试你的同时，最好也向自己提出以下这些问题：

• 创始人是否是在这个行业创建产品的最佳人选之一？他们属于目标受众群体吗？或者说他们了解市场客户吗？

• 他们是否能够几十年如一日地饱含热情？“2015年，Notion 创始人不得不从零开始创业的故事，就是一个鲜明的例子。”科尔多瓦说，“此外，当第一次见到克里森两兄弟时，我对他们在 Stripe 需要面对和处理的问题一无所知，但我却因为他们的热情而深受感染。”

• 他们能否讲好公司故事？“面试过程中，你需要关注的是他们是如何看待这个契机的。”

• 他们是否关注产品以外的东西？“许多初创企业的创始人一心只想着打造一款人人都喜爱的产品，这无可厚非。但我在 Stripe 公司面试时，我发现的是，两位创始人已经在考虑从招聘、客户留存甚至是企业文化等打造一个跨时代公司的各方面要素。”

• 他们是否会遮掩所面临的挑战？“在面试过程中，我喜欢当面提出的问题是，‘考虑到目前所处的阶段，您认为贵司在哪个领域仍然相对靠后？’通过对方的答案，你可能会获得一些意料之外的发现，并从中找到一些你能提供帮助的但不属于求职岗位职责的领域。”

• 如果出现问题，我能否相信创始人能做出正确决策？“如果必须裁员，他们是否会善待员工？或者说只有部分团队会得到善待？”

• 对方是一个值得我学习的人吗？（即使这个人的岗位职能和我完全不同，你也值得问这个问题。）

• 当我和这个团队共处时，我是否认为自己是其中最聪明的人？（答案应该不是。）

4. 做一个空缺填补者

“连续创业者埃拉德·吉尔（Elad Gil）提出了‘空缺填补者’这一概念，我一直都非常喜欢这个表达。Stripe 公司之前发展速度非常快，因此需要有人来填补组织中的空缺。值得注意的是，你应该与公司一起成长，而不是让公司围绕你而实现增长。” 

对此，科尔多瓦具体分享了两个建议：

• 不要只是寻找帮手，你应该主动成为帮手。“我们很容易陷入一种思维模式，只要在事情进展不顺利的时候，就开始指责，在这种情况下，要想找到让事态好转的方法则难上加难。你是否会经常寻找新的方法来帮助你周围的人？不要因为上司最近太忙而感到沮丧，你应该换个角度来思考，想想自己能做些什么来协助他们？”

• 承担其他工作。“我的工作重点是处理合作关系，但除此之外我也会承担其他职责。之前，有一位工程经理离职后，我临时承担了工程团队的管理工作。此外，在专门有人负责 DEI 倡议相关工作之前，在长达一年多的时间里，我也一直在领导这项工作。”科尔多瓦说，“这些经历也帮助我建立了声誉，让我接触到更多职能，促进自己发展。要得到晋升，往往都要求有跨部门工作经历。最终，随着公司不断发展，我也获得了领导一个新业务部门的机会。”

在职场中，你应该尝试多承担一些其他的工作，比如帮助组建新的部门，或者监督或领导某个新的项目。这些在我本人岗位职责之外的工作，恰恰为我提供了更多更有利于个人发展的机会。

克里斯蒂娜·科尔多瓦（Cristina Cordova）

 

02

 

从零开始打造产品时，就应该保持对客户的关注

5. 就产品功能而言，“有增就必有减”

如果你已经制定了未来半年的产品计划，没过多久后，行业内的一家竞争对手发布了新的产品，或者有一个潜在的大客户主动联系你，要求你对产品做出重大调整，这个时候，你会怎么做？

“面对这类情况，可能会出现两种类型的错误。一是计划完全被打乱。团队转而去关注全新的内容，而最终所做的事情可能毫无价值。另一种错误则是完全无视，仍然死板地坚持按原计划行事，拒绝任何‘定制功能’。而一般来说，最好的做法则是介于两者之间。”科尔多瓦说。

对此，科尔多瓦表示：“我非常喜欢‘堆叠排名’，但前提是团队能始终坚持这一做法。具体而言，你可以召集团队所有人，对他们说，‘下一季度我们计划完成这 10 项任务，如果这项任务没完成，会造成怎样的影响，另一项任务没完成，又会造成什么影响……’”科尔多瓦说。

“如果临时出现新的任务，你决定去完成这项新任务的时候，那你堆叠任务列表中的第 10 项就必须暂时不予考虑。或者，如果涉及到更大的全新产品计划，可能列表中最后三项任务都要暂时停下来。‘我们最重要的客户要求更新某项功能，并声称如果我们不这样做，他们就会弃用我们的产品。’和‘堆叠排名中某项任务相关的客户建议我们新增一项锦上添花的功能。’之间存在很大的区别。如果你始终能坚持使用堆叠排名的方法，那你就可以游刃有余地面对相关的工作。”科尔多瓦补充说。

很多人自欺欺人地认为，在团队已经在执行的各项任务基础上，再加一个新的项目也无妨。但事实上，你必须认真思考的是，这个全新的项目是否值得你放弃原来的任务计划。

6. 培养为用户服务的创新精神

“Stripe 公司的两位创始人对用户的关注程度，几乎达到了可以用疯狂来形容的地步。他们也始终提醒我，一定要高度重视用户体验的每一个方面。因此，Stripe 公司也建立起了惊人的品牌忠诚度。”科尔多瓦说。

“在 Stripe 公司，我们会给最早的用户寄送感谢卡。这最终演变成了在用户获得里程碑式的成就后为他们庆祝，比如当他们的年度经常性收入突破100 万美元时，我们就会给他们送一份精致的礼物。或者，当我们的用户遭遇重大变故时，我们也会给他们送纸杯蛋糕以示慰问。”科尔多瓦补充说。

7. 以“第一视角”过一遍流程，然后再检查一遍。

“无论是在 Stripe 还是 Notion，许多特别成功的增长项目都涉及到用户体验，并且需要学会换位思考。这听起来很简单，但你可能会发现，很多公司通常都不会这么做。”科尔多瓦说，“在 Notion 工作的时候，即便我使用公司产品已有多年经历，但我还是会去注册新账号。站在新用户的视角，从零开始体验产品，并记录整个体验过程中可能会有损用户体验的各种情况。”

“例如，在完成账户设置之前，Notion 会提示你邀请朋友进入你的工作空间。而当你开始输入多个邀请对象的邮箱地址时，页面的指示就不够清晰——是否需要在两个邮箱地址之间添加逗号？虽然这只是一个小细节，但对用户体验的影响却非常大。”科尔多瓦说，“于是，我们对此做出了调整，让用户在邀请其他用户的时候也更加直观。这一调整也让被邀请用户的数量骤增至原来的9倍。”

就增长而言，很大程度上可以理解为让用户引导流程与体验更加友好。即便你六个月前才创建了现在的用户引导流程，但当你现在重新体验一遍过后，仍然可能发现多个问题。

8. “自助增长”不等于创建好流程就“不闻不问”

当你在创建自助增长流程的过程中，你应该多主动考虑你希望建立联系的高价值用户，即便这些用户是“自来客”也应如此。“例如，如果有域名排名前1000的企业账号注册并开始使用你的产品，你可以借助即时通讯软件 Slack 中的许多工具通知整个销售团队。随后，他们就可以主动跟这些用户展开深入沟通，或者给予他们一种尊贵版的用户引导体验。”科尔多瓦说。

9. 不要落入注册陷阱

上一条建议仅适用于首次发布产品的情况。“在产品发布日，你可能会获取许多高价值用户，对此，你需要让团队做好充分准备，跟进并为这些用户提供友好服务。许多初创公司都疏于关注的是，这些用户最终的留存率到底有多高。”科尔多瓦说。

“在 Stripe 公司，我们衡量用户留存率的标准是实收三笔用户付款；而 Notion 的衡量标准则是邀请至少两位用户，并且受邀用户还必须产生一定的使用痕迹，往其中添加一定内容。总之，增长关注的是参与度，而不仅仅是有多少人注册使用了你的产品。”科尔多瓦补充说。

许多初创公司在早期都会犯的一大错误就是过分关注于注册用户数。一天有一万名用户注册固然是不错的成果，但他们是否会愿意付费？他们是否会频繁使用这款产品？他们是否在使用新的功能？这些才是真正需要关注的方面。

图片来源：Pexels.com @fauxels

 

 

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建立伙伴关系并达成交易

10. 欲速不达：也许你根本不需要建立合作关系

“对绝大多数刚成立的初创公司来说，合作关系其实是没有意义的。好几年时间里，我都保持着这种做法。”科尔多瓦说，“但事实上，这种做法只会浪费很多时间，过早为此招聘相关人员也是大错特错的做法。”

具体而言，主要有以下几点原因：

• 他们可能会导致公司发展越来越糟糕。“如果一半的工程团队都被你安排外出寻找并建立合作关系，那就没人负责寻找产品市场匹配度这项关键工作了。”科尔多瓦说，“或者，你和某个早期合作伙伴展开合作，但最终他们对公司业务成果的贡献占据了 50%，这虽然可以为公司带来巨大价值，但另一方面，你可能无法建立自己的核心业务，这也是非常危险的征兆。更有可能的是，如果你们的合作关系破裂的话，这还会对公司造成更具破坏力的影响。”

• 合作关系可能是一个没有结果的实验。“Stripe 公司雇佣我的时间恰如其分。那个时候，他们已经与两三个公司建立起了合作关系，从数据和战略的角度来说，这已经不算是没有结果了。”科尔多瓦说，“然而，和初创公司最初所面对的许多事情一样，在探索了一段时间之后，你可能发现其中根本没有合作机会。”

• 你可能只是需要 API。“许多合作关系在初期阶段都没有战略框架。它可以简单到只是参与一个开放的发展项目，或者使用来自其他公司的开放API。如果不涉及到复杂条款、艰难谈判、或者首次交易，那其实根本不需要招募相关岗位的人员来做这件事。”

我始终认为，有据可查的 API 就是最优秀的业务开发人员。

11. 在项目过程中分享你的 API 书写规范

提到 API，科尔多瓦经常和创始人一起紧密合作，共同制定战略，明确相应时间节点。“我们在 Notion 推出的 API 存在明显的积压需求。一些初创公司也会在早期阶段推出 API，但如果还没有获取用户，你根本就不知道如何从产品角度出发。不能仅仅因为你创建出 API，就觉得肯定会有人使用。”

为了获取更好的反馈，你可以将相关书写规范写出来，提前分享给开发人员，获取他们的反馈。“在 Notion，我们专门制定了一份 API 书写规范，在实际开发之前就展示出它的最终效果，并分享给许多感兴趣的用户和合作伙伴，从而获得反馈。这一做法帮我们发现了很多漏洞。”科尔多瓦说，“深入研究这些细节，我们意识到，我们实际上没有提供他们真正需要的API端点，或者在不借助更多功能或工具的前提下，在成千上万的文件中展开搜索等任务都比较困难。”

12. 从目标清单的中间开始，不要从头开始。

将目光投向收益最大的机会非常合理，但实际上却是错误的做法。“最开始的时候，不建议直接与最重要的合作伙伴建立合作关系，你可以从意向排名第四或第五的对象开始合作。这样你就可以从一个相对重要的合作伙伴身上了解到自身潜在的不足，并着手去解决这些问题。五、六个月过后，你再向最想合作的对象介绍你的产品，你可能就会有更明显的优势。”科尔多瓦说。

与其因为急于达成第一笔交易而失去与潜在大客户的合作机会，不如先花几个月时间和次重要的伙伴合作积攒经验。

13. 谈判过程要记得“二八定律”

大多数创始人都没有太多谈判合作条款的经验。“这方面主要存在两个陷阱：要么你过分纠结细节，导致交易时间的拖延；要么为了促成交易而过快妥协，在重要条款方面作出让步，今后后悔不已。”科尔多瓦说。

对此，科尔多瓦分享了她谈判时的三个诀窍：

• 建立原则框架。“退一步想一想，除了达成交易之外，公司还需要重视哪些方面。在谈判中，你在哪些方面不愿意作出让步？例如，在 Stripe 的分销交易中，我们不希望与合作伙伴建立排他性合作关系，因为我们也会与跨境电商平台 Shopify 和网站构建平台 Squarespace 合作。”科尔多瓦说，“或者，即使利润率很低，我们也必须做到有利可图。”针对一笔具体的交易，我们会列出最重要的五项目标，理想情况下应该至少达成其中四项目标。

• 寻求双赢。“很多人认为谈判就是将你的公司置于另一家公司的对立面，谈判成功就意味着你的公司取得了胜利。Stripe 首席商务官比利·阿尔瓦拉多（Billy Alvarado）告诉我，最成功的合作伙伴关系是共赢。Stripe的经济模式是从经济利益中分成，因此促成合作伙伴的成功也能够促进我们的成功。”

• 将极端条款的风险降到最低。“如果你的初创公司才成立六个月，那一定要谨慎对待类似五年合作期限等风险。除非你能从中获得巨大价值，不然这种做法多多少少都有点不够理智。你可以提出，‘如果你每年能够帮我们实现多少收益的话，我很愿意签署五年协议。’或者‘如果能够为我们带来多少个新用户的话，’否则你就有权终止这份合作协议。”

你的目标不是发布一份新闻稿，让大家知道你的初创公司正在和某家大公司合作。说到底，合伙关系必须建立在合作有效的基础上才能发挥作用。

Stripe公司为克里斯蒂娜·科尔多瓦（Cristina Cordova）所在公司Notion发放的公司信用卡。

 

04

 

保持企业文化与应对规模化问题

14. 双管齐下：关注首要原则，寻求他人建议

何时创建或借鉴最佳实践，是每个创业者都要面对的问题。“Stripe 在很大程度上都建立于首要原则之上，稳扎稳打走好公司建设的每一步。”科尔多瓦说，“初创公司容易形成一种思维定势，只关注公司自身，排斥一切‘大公司’的想法。但在 Stripe，我们既会考虑首要原则，同时也会经常咨询他人寻求意见。我们会频繁地与其他创业者和高管取得联系，听取他们的见解。”

对此，科尔多瓦分享了一个具体的例子。“我们第一次规划公司发展方向的时候，创始人帕特里克给我布置了个小任务，让我去和其他公司交流一下，看看别人是怎么做的。所以后来我约见了谷歌的一位高管、亚马逊的一位负责云技术业务（AWS）的高管，以及之前在 Facebook 担任副总裁的迈克·维纳尔（Mike Vernal），向他们取经。Stripe 乐意从之前有过相关经历的领头企业汲取有用的经验，然后根据自身实际情况作出调整。”科尔多瓦说。

“我们很欣赏亚马逊的‘逆向工作法’（working backwards），即在开发新产品之初就写好新闻稿。我们借鉴了这一做法，要求每个产品团队在做产品规划的时候，都必须明确每个季度要为用户交付哪些功能。这种方式和亚马逊的逆向工作法十分相似，只不过我们将它应用到了相对较小的功能方面，而不仅仅是大项目上。”科尔多瓦补充说。

15. 谨防长期不考虑新建团队或新设岗位的风险

对于其他正在学习 Stripe 公司有关策略的初创公司，科尔多瓦特别指出，一定要小心地“复制粘贴”。“我听到很多小型初创公司说，‘Stripe 公司在发展到数百名员工规模之前都没有产品经理一职，所以我们也要这样做。’这并不是我们的‘成功秘诀’。不要误以为我们没有产品管理岗，就没有承担相关职责的团队成员。”科尔多瓦说。

“在 Stripe 公司创立初期，虽然公司并没有设置专门的产品管理岗，但很多人实际上都在扮演产品经理的角色。这之所以行得通，是因为公司产品是一款开发者产品，但在当下你所处的行业里，它对你不一定也适用。随着 Stripe 的用户群不断增长，在我们需要为会计、用户支持和其他使用这款产品的团队开发产品的背景下，我们也调整了策略，开始招聘专职的产品经理来负责产品工作。”

此外，如果你与 Stripe 的人员取得联系，询问某种做法在公司内部的具体执行方式，你可能也会获取一些有趣的发现。

“在一个公司内部，不同岗位也有不同的名声。有时，如果长期不考虑招聘某个岗位的人员，那么在这个岗位人员最终到岗后，可能就会面对各种各样的问题。迟迟不组建产品管理团队，导致 Stripe 内部的部分人员认为，产品管理团队或许并不重要，或者他们会对产品经理到岗后的具体工作职责形成固化认识。这会让人们产生一种凡事都必须亲力亲为的不信任感与恐惧感，导致最早一批到岗的产品管理团队在工作方面面临巨大的挑战，甚至可能会阻碍工作效率。”

当组建新团队或新设岗位时，一定要花时间澄清有关内容。比如，其具体职责是什么，这一做法的目的是什么？现有员工都在如何填补有关的空缺？新团队或新员工入职后将为他们带来怎样的变化？当然这个内容既包括积极的一面，也包括潜在消极的一面。

16. 作为员工，虽然曾经的上司变成了新上司的上司，但你也可以换个角度看问题

“许多初创公司早期员工都非常害怕的是，随着公司的不断发展，公司会招聘或空降更资深的领导者作为其上司，而其原来的上司就更加遥不可攀。对此，我也感同身受。当我遇到这种情况后，我花了好长一段时间才从创始人角度真正理解这种做法。”科尔多瓦说。

公司层面的这种做法几乎与个人表现没有太大的关联，反而和公司的业绩表现密切相关。如果创始人能够招募到经验更加丰富的人员来促进企业发展，那他们绝对不会错过这样的机会。

如果你正处于类似的困境，科尔多瓦还特别分享了她的解决方案：“把它当成一种机会，不仅可以帮助公司找到新的领导者和未来的管理者，而且还能让你从他们身上学习宝贵经验。唯一的不好之处可能在于，公司招聘或空降的领导者实际上并没有太多用武之处。”

17. 作为创始人，从外部空降领导者进入公司时一定要把握透明度

当然，创始人想要保证内部透明度，唯一的做法就是和团队开诚布公地讨论这一问题。“许多公司在这方面都做得非常糟糕。很多时候，创始人只会说，‘顺便提一句，我们刚刚招了一位销售主管。’对此，许多员工的反应就是，‘我都不知道公司在招人。’”科尔多瓦说。

“相反，你应该告诉团队：‘我正在考虑招聘这样一个人，我很想听听你们对此的看法，了解你们是否准备好接受这样一个人。你希望从担任这一职务的人身上学到什么？哪些事情是你希望继续做的？哪些事情又是你不想再做的？’”科尔多瓦补充说。

克里斯蒂娜·科尔多瓦（Cristina Cordova）

 

 

05

 

打造团队

18. 借助经济因素在招聘环节做到与众不同

“当我在招募第一批合作伙伴的时候，我面临不小的压力。当时，我的管理经验还不算丰富，Stripe 公司也没有进入迅速发展时期。团队大多数人都是工程师，所以申请业务开发岗位的候选者也相对比较谨慎。由于我自己都没有头衔，所以也无法给其他人明确头衔。”科尔多瓦说。

科尔多瓦发现，花时间给候选人介绍公司股权有关情况就能够起到更大的促进作用。她说：“很少有公司会这么做，在初创公司，真正了解公司股权的只有极少部分人员。我专门制作了一份数据表格，上面估算了各种假设情况，比如，如果 Stripe 公司市值保持不变、翻倍或翻两番，你的股权会有什么变化？”

如果你是正在面对类似招聘难题的创始人，你还可以通过其他的方法向候选人证明你真正在乎员工的经济收益。“允许提前行使期权；将行使期权期限延长至 10 年；如果在拿到融资过后出售股权的，长期员工也可以享有同样的机会。”科尔多瓦补充说。

19. 尝试把“不行”看成“暂时不行”

科尔多瓦提到，现担任人工智能非营利组织 OpenAI 首席技术官、原 Stripe 首席技术官格雷格·布罗克曼（Greg Brockman）让她认识到了“持久招聘”的重要性。

“Stripe 曾多次向我抛出橄榄枝，他们也始终在锲而不舍地主动联系我。几个月后，我也终于接受了这份工作。”科尔多瓦说。

加入 Stripe 公司后，科尔多瓦也一直把这条宝贵经验铭记于心。她提到，“在招聘潜在的候选人时，我也采用了同样的方法。被我婉拒的候选人还会给我推荐其他候选人，有的最终甚至会得到录用。我记得有一位候选人最开始婉拒了我的邀约，但最后还是接受了这份工作，加入了我的团队。总之，我非常感谢格雷格，他让我总是把‘不行’看作‘暂时不行’。”

20. 如果招聘的是你从未经历过的岗位，建议亲身实践

“尤其是完成一轮融资之后，公司需要新增许多岗位的时候，很容易切换成一种模式，希望有人来为你做自己不愿意做的工作。但事实上，当你亲身实践这些工作的时候，你的收获会非常大。”科尔多瓦说。

以雇用第一位营销人员为例。“作为创始人，如果你还没有弄清楚自己是否需要开发者营销、绩效营销或渠道营销，那么你雇错人的风险就会成倍增加。”科尔多瓦补充说。

然而，亲身实践的方法也不是总是有效的。科尔多瓦表示，“在 Notion 任职期间，我第一次负责招聘的是需要具备技术工程背景的开发技术推广工程师，这一岗位主要是帮助其他组织创建我们的 API。于是，我联系了在 Stripe 公司工作时认识的一位非常出色的开发技术推广工程师。”

他跟我分享了三个问题，在遇到背景相对资深或者不太可能招募进团队的人员时，就可以向他们提这些问题：

• 什么样的岗位能吸引你来这里工作？

• 哪些因素对你来说是最重要的？

• 你曾共事过的最优秀的五位开发技术推广工程师是谁？

“然后，我挨个联系他们提到的这些人，问他们同样的问题。”科尔多瓦说，“在这个过程中，我还会捕捉到一些有意思的消息，比如许多人都觉得 Netlify 提供静态网站托管的云平台 Netlify 很不错。”

21. 如果你要跨职能接管其他团队，不要假装自己是行家

另一种常见情况是，某个关键部门的领导者意外离职，而你必须要填补空缺。“在这方面，通常需要面对的是信任危机。你需要了解的是，在哪些方面能提供帮助，在哪些方面又无法提供帮助。”科尔多瓦说。

“我最开始管理工程团队时，我觉得我肯定很难适应。最初跟一位工程师谈话时，我提到，如果他想要探讨 API 设计的某些特定内容，我可能并不是最理想人选，但我会找到合适人员来给他提建议。”科尔多瓦说，“他也反馈说，之前从来没有跟上司探讨过这方面问题，基本上都是从同事身上获取有关技术反馈。”

团队中出现的许多问题，比如沟通、组织、战略等等，实际上都与职能无关。

事实上，跳脱于团队之外来思考也是很有帮助的。“最优秀的工程师往往希望产生商业价值，所以我的商业履历也算是一种资本，能够给他们提供更具体的反馈，让他们发现更多增长的机会。”科尔多瓦补充说。

22. 在“盲目”招聘之前最好三思而后行

当公司估值开始上涨、媒体报道越来越多时，也会吸引更多潜在候选人。“当非常有才华的候选人来求职时，你会非常希望聘用他们。但你需要认真思考的是，谁会真正对现有团队起到锦上添花的作用。”科尔多瓦说。

“我多次见到一种情况，公司内部已经有一位非常优秀的产品营销人员了，但后来又来了一位优秀的营销主管候选人。其擅长的领域仍然是产品营销，但你实际上需要的是需求挖掘。因此，聘用这个候选人仍然无法填补空缺，还有可能对现有团队造成破坏。”科尔多瓦补充说。

对此，最好退一步思考，不要把注意力放在候选人身上。科尔多瓦建议，“把现有团队的既有技能和空缺技能都写下来，然后在面对新的候选人时，问问自己这个人是否确实符合团队需求？还是说我这样做完全是在盲目地匹配需求？”

23. 时刻谨记，终极目标并不是组建更庞大的团队

“许多管理建议都提到，一定要关注最需要你的领域，而不是你认为自己最擅长的领域。这一建议之所以普遍受认同也是有原因的。从个人角度而言，要保持这种做法的确不简单。但我发现，除了个人之外，在团队或者某个职能领域，这条建议也同样适用。随着公司的发展，包括工程或销售等团队规模也会不断壮大，但合作关系却不能相提并论。”科尔多瓦说。

“首次完成某种类型的交易时，比如与跨境电商平台 Shopify 建立分销合作伙伴关系时，有许多细节差别和复杂问题需要注意。但是这类交易重复性较高，有一定经验过后也不会觉得太难。”科尔多瓦说，“尽管这种类型的工作为 Stripe 带来了数十亿美元的支付处理收入，但这实际上已经不算是业务开发范畴了，更像是销售。因此，把这项工作交给有专业知识和能力去完成重复交易的团队来负责，就非常合理了。”

但这又会给业务开发团队带来一定的挑战，初创企业的领导者可能还会对此感到不满。“你会看到其他所有职能部门发展非常迅猛，而且你的团队发展似乎却每况愈下。作为团队负责人，你就容易只去关注部门人数、收入和认可度。”科尔多瓦说。

“对此，你应该尝试改变自己的观念。比如，你可以这样想，‘我正在寻找不同的机会，改变一个千人规模企业的发展轨迹，而不是继续做 30 人规模创立初期的那些工作。’这种观念能迫使你拓展思维，保持战略定力。”

你不能在组织里囤积权力，一旦发展到你觉得公司做好准备实现规模扩张的时候，就安心放下这些权力，这样你才能继续去迎接下一个挑战。

 

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